（1）现代公司治理

有人说中国企业没有做到现代公司治理体系，尤其是所有权和经营权分离，是因为企业创一代还活着，有的在做太上皇，有的甚至仍然担任董事长甚至CEO。

其实这种看法是错误的。咱们看一下现代公司体系的起源，那是500年前，1603年荷兰出现了世界上第一家股份有限责公司。这第一家公司在500年前一开始就做对了，一开始就成体系：

社会公开募资、公开发行股票

成立董事会、雇佣职业经理人、组建经营团队

对经营团队做考核与审计

设立股票交易所进行股票交易买卖

中国人对董事会不太了解，所以我过去画过一个图来清晰展示董事会和经管团队的工作职责。

（2）首席战略官

申明：此节内容来自好友：多思慎行。

企业的战略最高负责人（除董事长之外），应该有三种情况：

1、一种是向董事会负责，是公司董事可能兼任董事会战略委员会主任（董事会的专业委员会）。这种情况首席战略官，首席执行官，首席审计官形成制衡三角。

2、第二种是首席战略官兼副总裁，是CEO的副手，但对董事会负责。

3、第三种是战略总监，对公司经营管理层负责。他们其实不负责战略决策，而是主要做战略执行支持（如详细规划，步骤，资源测算等）

还有一种情况已经不属于战略负责人了，更像是CEO的高级秘书（和过去的师爷参谋有点像）。

（3）首席战略官管什么

讲首席战略官之前我再讲讲CFO：首席财务官。

我经常跟大家介绍三门课：会计学与对外报告、管理会计与平衡计分卡、财务管理与投资运筹。这里面就比较鲜明地点出了CFO的核心职责，如总会、合并报表、企业全面绩效分析、对外报告、投资者关系、统一资金管理、融资、投资并购。

在西方，CEO作为职业经理人，有董事会雇佣的战略咨询公司、审计师事务所、IT固化公司，职业经理人的活动空间并不大，所以在西方，CEO主要和CHO、CFO搭班子干活：对内进行组织和人才整理、对外通过投资并购来优化企业业务结构。所以说你看看知名的职业经理人，不管是空降IBM的郭士纳，还是家生子韦尔奇，做CEO所使套路都很类似。

讲完首席财务官的相关事情，咱们重点说说首席战略官管什么。

按照价值链，我们一般分解为：

一、战略材料收集：产业研究

国家政策与标准的参与制定/跟踪解读

产业研究

客户调研

（很多企业战略规划与管理部门对外合作少，因此收集或购买的都是假数据、假报告；也不去客户做深入调研，也没有正规方法做调研；也不进入国家或行业规划过程组织，因此收集的国家政策也是滞后的，也解读不出什么）

二、整合战略制定

前瞻技术与商业创新研究-创新孵化-战略联盟-产品自我研发-投资并购-生态合作

（技术是革命的变量，是商业创新的第一推动力，所以必须以技术为起头）

三、战略落地推进

战略研讨会、战略检视会

战略宣导与战略学习

公司战略级项目PMO管理

（4）战略管理管什么

战略管理在理论界有不少经典读物，从中大家可以一窥究竟：

1、思想：德鲁克的《成果管理》、明茨伯格的《战略历程》《战略规划的兴衰》

2、商业模式：我推荐几套书，一套是商业模式画布、一套书是国人魏炜朱文武的商业模式系列，一套书是走出利润区系列，还有一本日本人写的商业模式史。国人陈威如写的《平台战略》、曾鸣写的《智能战略》也值得一读

3、竞争：大名鼎鼎的迈克尔波特《竞争战略》，以及他的价值链、生命周期理论

4、创新：创新是战略的活水，没有创新，战略就是死水。所以创新是战略非常重要的组成部分。我推荐克里斯坦森的创新者窘境三部曲

5、战略落地：还得算卡普兰教授的三部曲：《战略地图》、《战略中心型组织》、《平衡计分卡》

所以从这些战略推荐读物，我们就能看出战略管理包含什么。

一、愿景、使命、文化原则确定

二、商业模式确定

含商业模式对标研究、商业模式确定、商业路径确定

三、外部环境分析

如国内外宏观环境、国家规划、国家标准与监管研究

生命周期：产业、企业、客户

客户市场分析

价值链分析、竞争合作格局分析

四、内部资源与能力评估

如我经常讲的企业四大要素：

产品：产品核心研发能力

销售：品牌、销售、交付能力

组织：组织整合与领导能力

财务：财务管控与资金运筹能力

五、创新战略

从前沿研究到原型孵化到创新产品到大规模商品全线死亡鸿沟拉通，以及配套的组织与人才激活

六、生态战略

战略联盟融合

平台与生态共生

投资与生态融合

并购与合并融合

七、全球化与国际化战略

八、战略实施落地推进

 最后再给大家推荐两本经管类同学上学时的课本：一本是《战略管理：概念与案例》（第12版），一本是《战略管理：建立持续竞争优势》（第17版）。这两本本科课本可以使大家了解战略管理的全貌。