原创不易，求分享、求一键三连

之前写了一篇个人经历介绍：

34岁回顾人生，也怕中年危机！

有人觉得很有帮助，有人觉得很啰嗦，但更多的是吐槽「太长了」，尼玛读完需要一个小时，谁还愿意读？

所以这里特意将他拆成三篇，今天是第二篇：寻找喜欢和适合什么。

疯长到疑惑

书接上文，回成都后，开始了野蛮生长。

“海归”回乡

在中小型团队，只要我们不要太拉胯，话语权会比较大，也正因为如此，很多大公司出来的同学容易在这种规模的公司高开低走，我总结下来有两点要注意：

1）缺少体系化的技术架构能力；

这些同学之前多半做的螺丝钉类工作，缺少全局视野，之前表现的好很大部分要归功于体系加成；

出了成熟的体系、熟悉的环境后，会有段时间的无以适从，而在这个阶段容易被打上了「不行」的标签。

2）缺少协调落地能力；

也有一些高工，技术实力过硬，但管理落地能力跟不上，之前很多协调类工作有人帮他补位，在新环境中没有这个角色，而他又显得阳春白雪，自然结果就曲高和寡。

以上问题刚好在我身上全部不存在，于是我很快适应了公司节奏。

技术有限

初期做前端的时候觉得前端很Low，于是作为架构师角色把大前端体系搭了起来；而后又觉得后端问题很大，于是开始推动解决后端问题...

一来二往之间，用了半年时间从前端架构师做到了技术「副班长」，跟之前的工作相比有两点核心变化：

1）信息量巨大；

各种信息量扑面而来，技术的、产品的；业务的、团队的；正面的、负面的，这个阶段处理的信息量是之前的3倍以上，在这个过程中，视野得到了进一步拉升。

信息量的一个好处是每次公司重大变化总能提前知道，也会避免做出不恰当的动作；坏处也可能让你变得目标涣散。

2）跨边界大于做好自己；

心态会发生巨大变化：

将技术做好->前端能做的有限，我得推动大前端建设->大前端能做的有限，我要推动技术团队升阶->貌似只关注技术团队不足以实现公司战略...

从思维上从「做好自己」变成了需要做什么以便更好的帮助公司；

这也是为什么前面说工作前几年是一个程序员的快乐时光，因为后面会因为你的能力、势能、待遇，环境会匹配这一切（主要是待遇），对你提出更多的要求，希望你能解决更大的问题。

第二个阶段五年，环境变化带来的改变会让很多人感到不适，所以主动或被动（更多是被动）的选择「不加薪」，一直在持续发生。

成为一号位

运气总是眷顾努力的年轻人，腾讯与公司合资成立了一个规模不小的子公司，而他缺一个技术负责人，那这个机会理所当然的落到了我头上啊！

于是经过一年多的发展，我从一个架构师变成了一个规模50人左右的团队一号位；

一号位思维以及接触的人事物会发生很大的变化，这里以一个案例做说明。

全局视野下业务推进

当时国内共享经济如火如荼，我们也想借个势，于是开始了一个共享尿检机的项目：

我在这个项目中的角色很重：

1）第一版的详细需求产出；

2）初创团队的招聘培养；

3）技术架构的设计；

4）参与一些硬件模具的设计，提供技术侧的意见（很重）；

5）甚至，在产品上线后，我开始组件前期BD团队，并协助团队拿下一些重要地标：

矛盾的开始

在整个过程中，我的视野变得前所未有的开阔，但写代码的时间不足原来的1/3，这让我产生了深深的质疑与困惑：

这应该算是不务正业吗？

我在这个「困惑」中左右横跳了大半年时间：

1）我明显感觉自己更喜欢当前在做的事情，但这块工作需要投入大量的时间，他已经直接影响了我的技术提升；

2）我不敢放下技术，我认为这是我安身立命的东西，但又在质疑就算没有这类事件，我的技术也已经达到了瓶颈，而且就当前环境而言，我无法突破；

所以，我觉得自己技术天赋并不高，并且似乎已经走到了一个节点，要再进一步很难；另一方面

我找到了自己喜欢的事物，也认为自己似乎更适合这类工作，但我放不下吃饭的家伙，这让我很痛苦。

选择的决心

如果我想在技术更进一步，那么就应该去技术要求更高的公司；如果我想做现有的工作，那么就得放下技术，到了该选择的时候了！

这个时候公司与另一家公司又发生了合并动作，后续几次高管会议后，我都觉得自己能做的很少，并且在这个环境下似乎很难有所改变，而我对自己是不是要真的转管理这件事依旧十分疑惑，这里为什么迟迟原地踏步的点是：

我只是在当前环境干得好，我不能确定这是我本身的实力还是环境熟悉带来的加成，毕竟这一切没有在其他地方得到验证！

刚好这个时候，命运的女神再次眷顾，深蓝（从百度到了B站）问我要不要去B站；

我心一横，决心丢掉当前公司的势能，去一个更高阶的环境，验证自己到底几斤几两，当时敢下这个决定，还有个因素是第二套房贷快还清了，我总该为自己做点什么吧...

而后开始了跟CEO和之前几个好兄弟几轮的拉扯，有不理解也有不同意，最后CEO让武哥来劝我，但我还是想在外面去学习一下，了不起到时候学成再回来嘛。

由此我开启了人生非常关键的两年！

个人认知重构

当时B站刚上市两年，正在大量招聘高端人才，整个公司运转体系正在重构，天大的运气让我得以经历这个阶段！

从现在看来，当时并不知道团队正属于变革、进阶的特殊时期，可以解释我的疑惑；也不知道那里会有个名师（B站的Leader），可以补足我多数的缺漏。

总而言之，运气真好！

最后一次前端红利

但最初入职就有一个问题，我过去的初衷是想验证自己是否适合做管理，其实是内心已经决定要转管理了，但仅靠管理无法拿到合适的职级，于是又只能吃前端的红利，最终也是技术分加管理分拿到了一个「技术专家」title。

我当时就下定决心，那是「最后一次吃前端红利」，所以在写公众号后，索性将前面的技术文章全部抛弃了。

我认为我之所以能拿到不错的职级，还是因为之前写了大量的技术文章也认识了很多大哥，这些都是很好的背书和「我工作也很优秀」的依据，这比自己吹牛逼要更有说服力。

但「技术专家」所带来的认知问题也在持续发酵，在实际工作中我表现出了对组织建设、业务产品、数据类问题莫大的兴趣，却对技术类不太感冒，尤其对前端类问题刻意远离！

这很有些「不务正业」

组织演进契机

一段时间后，我发现了团队（事业部中的技术部）的问题，当前团队是以职能线方式管理，这个架构与当时的情况已经不适应了。

团队在50人以下，技术负责人会处理多数业务问题，所以很适合按职能线划分。

但超过50人后就说明业务已经足够庞大了，这个时候要求一号位既懂业务、又懂技术、还懂管理已经很难，如果还要求他们带项目那简直是一种苛求：

1）职能线Leader或许会关注一些业务，但多数同学还是更关注技术，所以大团队和小团队的目标不统一，这可能导致大团队想业务优先，小团队在做重构精进自身能力；

2）业务产品对接人体验差，之前产品有事找一号位即可，现在有什么事要找前端leader、后端leader、终端 leader，有时候甚至还得找测试leader。

没有矛盾还好，一旦出什么Case，最终闹了一圈后还得一号位出面拍板！

综上，团队大了后需要一号位作为大的业务专家，也需要几个小的业务专家，这个原因很简单：

都不知道业务在做撒，也不能展开真正的对话，那你要做什么技术架构？

也有同学觉得仅仅一号位了解业务就够了，但一号位也是人，他如何去了解的那么细，并且他的见解总得跟一个带技术视野的人讨论吧？

当然，这里也有一个度和情况的把握，如果阶段的核心就是技术重构，那么按职能线划分也不是不可以；

但是需要虚线项目组leader拥有合适的权责利机制，否则部门负责人和项目负责人就是天生的仇人。

演进的困难

基于上述原因，我核心参与了这次组织变革推进，并一度深陷泥淖。

因为后端的leader不同意，他认为单元化闭环的演进方向是个很好的动作，但当前团队所处环境不适合做这种大动作：

后端有很重的历史包袱，至少需要重构一些关键业务再谈单元化。

所以后端leader是认为方向或许可行，但时间需要往后移，至于需要等多久，这个需要看实际情况。

至此，就单元化这个事情产生了两个观点：

1）「马上单元化」，以我为首的激进派；

2）「延迟单元化」，以后端leader为首的稳妥派；

这里小鬼都表达了观点了，那么leader的观点是什么呢？

leader事实上是希望单元化的，因为如上述场景，他有实际的痛点有动力去推进这一切，业务需要组织演进，不然迟早得玩崩；

但他同时也有一个矛盾点：业务需要稳定、团队也需要稳定，在没达成一致的情况下强推容易离心离德出现事故，这个是他不能接受的。

所以leader单元化迫切度大概是6.5:3.5，他会持续推动这个事情发生，但他同样不能说服自己去冒险，而且这个风险已经被明确的提出来了。

后端leader在团队多年，风险意识极强，如果没有外力的干预，他单元化的概率可能不足20%，而从角色需要考虑的点来说，也没有任何问题。

对我来说首先十分愿意见证这个历史时刻，这会是一个不可复制的经历；

其次初来乍到，我也有点想更快的证明自己，而且之前工作经历里面一把梭的赌博行为太多，而且更多是尝到了甜头，所以「对风险是比较漠视的」

在这种拉扯下，单元化的事情就只做了一半：由我这边成立一个闭环的单元组，负责一块重要的业务，但后端资源需要自己想办法，这为我后面的一次大逆风埋下了伏笔。

补位的得失

上述事件不可避免的引起了一些团队摩擦，对于一向「与人为善」的我有些措手不及，加之以前是一号位从没有出现过资源问题，这次相当于拿着5分的资源要做难度6分的事。

由于整个团队都缺人，就算有HC也未必能到我这里，这个过程中「孙狗」吃了很多苦头，背了很多压力，也获得了很大的成长。

但迫于眼前压力，我这边不得不降低标准招人，这里也埋下了「其他隐患」，欠的账，早晚得还，就看你主动还还是被动还！

在那年最重要项目，团队另一个兄弟（一直在核心栽培的人）出了一点问题，考虑再三，我不得不自己下场带项目，虽然最终项目取得了不错的成绩，在一些低级别同学眼里甚至会认为「小钗真棒」，但我心里一点都「开心不起来」

这是因为，在我看来这就是一些常规操作，换了团队中的其他leader，大概率也能处理；

并且我算是收割了自己一直在培养的leader，最终我吃了我不该吃的经验包，代价是下面的leader甚至掉了势能，这得不偿失！

盘点

在接下来的人才盘点中，毫无疑问我的团队问题最大，leader和HR给出了相对一致的评价：

小钗行，但小钗的团队不行！

Leader对我团队的情况有预期并且可以理解，因为我这边面临的挑战和拥有的资源本就不匹配，再加上有一堆历史坑要填，这就是Hard模式。

但Leader理解你的困难，和认可你的工作是两回事，不能因为Leader理解就觉得他无所谓能接受

多数时候他不能接受，需要你在窗口期整改

下来后，我自己有了一个初步判断，单元化这个事情被验证了，但要获得更多的资源做更大的尝试，有点难。

也是在此时，我拿到了来B站的第一个问题的答案，也算是比较中肯的评价：

我是个人才，但「不足以超神」

所以，我自认为是转型成功的，要去做管理这个事情得到了验证。

事实上，后面我拿着6分的资源做难度7分的事情时候，之前积压的问题逐渐暴露了，我在关键岗位上投入的人，都在出各种状况：

1. 下面核心leader想搞技术，不想搞业务；

2. 其他同学其他团队摩擦严重，不想当孙子，不看情况想当爹；

3. 或者有同事八卦时候没把握好分寸，引起团队摩擦，这也直接引起了我leader的不满；

4. 一些老员工因为历史待遇问题而离职；

5. ...

上述问题看似很恼火，其实都不是什么大事，这里真正的问题是我之前「下场了」

这里直接证明了梯队有问题。

后续状况频出也是因为我的副班长出了问题，这导致了不断的补位，该做的事情没有做好。

中层怎么做

上述Case是大公司中层管理大概率要遇到的情况，所以我们做一个复盘，再来一次会怎样？

客观点说，现在自己比之前提升不止一个层次，但换到当时的场景大概率会做同样的选择。

很多事件当时的处理虽然有所缺漏，也算是不得已的「最优配置」，所以该出的问题还是会以「其他形式发生」，能力更强反而因为看得清做得更激进，这里有两个思考点：

收缩战略意图

也就是不去做一些事情，尽量明哲保身。

这个想法很快被否定，之前已经探讨过：

你的责任会因为你的能力与待遇而有所不同

大家如果空降到某个公司做中高层干部，一段时间都不折腾点东西出来，你试试？

所以事情还是得做，并且很难皆大欢喜，一个团队的势能总值是固定的，你多一点他就要少一点，除非内卷完了还得有强大的外卷能力。

外卷；

外卷是一个很好的选择，产品、业务也是我今年想核心提升的能力，显然这也是我现在不具备的能力。

所以就算是现在的自己过去做同样的事情，也只能是一个「大号小钗」，会做的好点、柔和点，可能小胜，但想超神，不可能！

回到中层干部如何做这个问题本身，我这里有一套自己的答案大家可以探讨：

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

1 选题；

2 梯队建设；

3 资源协调；

4 核心辅导；

5 机制匹配；

从要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！

一、选题

这里的选题，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；

选题是战略切割，大了资源不足，小了没有效果；

思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持自己的主见；选题能力就是战略能力；

二、梯队建设

这个容易理解，就是人才储备，招人开人；

选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可。

三、资源协调

大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；

团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。

四、核心指导

在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；

获得资源后，告诉团队如何使用资源；甚至告诉团队如何自己获取资源；

五、机制匹配

团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？

结语·选择到确认

经过第二个五年，我找到自己喜欢做什么并且验证了自己确实适合这个。

B站这段经历对我非常重要，过程中有成功、有失败、有高潮也有低谷，但我在B站拿到了最初想要的东西：

一、我的定位

我找到了自己在行业中相对真实的定位；

这让我更加自信，不会认为自己的成功只是偶然、只是运气好，总还是有一些实力在里面嘛！

二、自我认知刷新

我对自我认知做了一次系统性的升级；

在B站我积累了大量理论知识，包括OKR、项目制、人才运营、闭环组织演进注意点，也看了很多书，如《经济学原理》、《系统性思考》等。

这一切是我最需要的，之前的管理过于野路子，全部都是靠感觉，喜欢秀操作，但这种队伍只能是团伙，打不了上规模的战役。

而这次经历带给了我系统性的提升，相当于从一个乡村企业家变成了小型企业家，这种转变很重要。但这里有个点要注意：

事实上你做决定做战略的时候依旧是依靠之前的野路子，那个是你思考的结果，是你战略能力的底色，由最底层的逻辑驱动。

方法论的价值在于验证你的想法，甚至是包装一下以便说服更多的人，毕竟事情不是一个人能完成的。

结语

之前已经准备「认怂」，去跟Leader老实求助：

这里大家也可以了解下：

从我觉得团队出问题，就开始每周给Leader写不少于2000字的周报；态度诚恳，有错就认；

大丈夫能上能下，没什么好害羞的

其实这里也不是真的「求助」，「主动汇报」是一种「向上管理」，在Leader觉得团队有问题时，我们就要主动汇报情况，避免团队成为「黑盒」

我这里要表达的是：各位在出状况时，真的不要去掩藏，「认个怂」实打实的解决眼前的问题就好，更不要让「自保」情绪影响理智，导致更糟的结果，多数情况没那么麻烦啦：

因为，能解决「复杂性问题」的人不多，多数情况老板「没得选」

所以，只要不是特别拉胯或者道德有问题，还有得玩

只是这个时候第二次收到了之前CEO的邀请，武哥也在说最近公司势头不错，新招了几个P9、P10，问我要不要上车，晚了收益可能要降低...

考虑再三于是准备回去了，结果大家都知道B站股票涨的很猛，而我们也还没飞起来，一切都是命啊！

但是，经过这几年的发展，我知道了自己喜欢做什么，适合做什么，这个却很有意义。

好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。「原创不易，多多分享」

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