大型【项目管理】的实战

管理的四大驱动引擎：计划，组织，领导，控制；

项目管理的驱动力：计划（定义，项目策略，规划，范围，目标），组织（组织架构，章程，执行，管理工具选型，上下同欲，激励政策执行），控制（就是监控，包括项目范围、进度、成本、质量、风险、采购以及项目干系人）

一、项目管理概述
1.数字化管理的企业的基本特点：
①对跨学科复合型人才的需求-人才
②对标准化和规范化运作的要求-机制
③对学习和创新型组织的要求-组织建设
2.项目管理的基本概念
①项目定义：项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作是企业实现公司战略目标的执行单元，根据项目的大小，项目还可以进一步分为子项目。
项目集：项目集包含了一组相关项目以方便协调管理并取得项目单独管理所不能获得的整体效益
项目组合：是为了实现企业战略目标而组合在一起的项目和项目集的组合
②项目限制条件：成本，工作内容，工期，管理工具（飞书项目管理工具）
③项目经理职责及素质要求：项目经理除了需要具备相关领域的专业技能外，还需要具备较强的软实力才能处理好人际关系方面所面临的挑战。
二、项目启动
①项目会议启动：需要开启动会议，召集干系人，共识执行条款要邮件发送，项目经理必须从整体上来理解项目执行的原因及策略。理解“项目成功”及“项目管理成功”的区别，理解合同但不局限于合同，追求利润但不只追求利润，不打无准备之仗
②项目业务收益论证：对项目开展的原因进行描述，并记录项目的可行性及确认项目执行可能会带来的业务收益
③项目管理章程：一般是针对内部项目而言，是指项目团队与项目需求方（内部客户）就项目交付成果及项目各项制约条件所达成的共识性的文件。包括：项目价值及可行性分析结果，交付内容和验收标准，项目工作范围，关键假设与风险识别，项目成功因素
④项目治理：项目治理就是建立一套制度体系来定义各主要利益相关者的职权义务，以维持项目活动中的秩序。包括：定义项目经理与客户各自的职权范围，定义了超出项目经理职权范围是项目利益相关者之间如何沟通、资源如何管理、风险如何耦控制已经变更如何处理等问题。
⑤干系人管理：参与项目的人，有能力影响项目的人，收到项目影响的人，认为收到项目影响的人。
为了获取项目关键干系人对项目的支持，项目组需在这一阶段充分收集他们对项目的看法、要求及建议，这也是在后期做好项目规划的关键。
⑥风险：在项目启动阶段项目团队必须有意识积极识别项目风险。人的天性是乐观的，这往往会让我们在遇到实际困难之前过于乐观地估计项目的难度。
项目风险包括：可能导致项目失败的合同风险，可能导致项目取消的商业风险，可能导致项目失败的技术风险。
三、项目规划
①项目规划：项目规划时指定全面项目计划的过程，而制订出的项目计划则为后期项目运行提供行动纲领。
项目规划的主要工作包括明确项目整体目标（需要首先理解客户的项目愿景与执行策略），制订项目目标基线（譬如项目的进度及成本基线），制订项目监控计划（譬如质量管理及风险控制计划），及其他相关管理计划（譬如项目沟通及采购计划等）。
②统筹安排：项目进度表可以作为规范项目规划的模板，项目进度表可以作为沟通交流的工具，项目进度表可以作为管理客户预期的武器，项目进度表可以作为获取客户承诺与支持的途径。
项目进度表方法：（1）关键日期表（2）甘特图（3）关键路线法
③如何制定项目进度：（1）界定项目范围（2）界定项目范围内，外任务（3）确定项目成果接受标准（4）理解项目假设和限制条件
④如何减少项目活动的遗漏：（1）确定会议类型和目的（2）选择合适的会议主持人（3）创造轻松的、活跃的会议气氛（4）确保会前准备
⑤项目分解原则：“集体化原则”：“SMART”的方法进行项目分解，具体的（specific），可测量的（measurable），可达到的（achievable），与项目目标直接相关的（relevant），明确的时效性（time-based）
⑥团队成长过程：（1）以积极的心态去带领团队（2）项目经理要在磨合阶段创造一个理解和支持的工作环境（3）在规范阶段与员工紧密合作，为实现组织目标而共同努力（4）在成效阶段应给予团团成员更大的自主权力
⑦组建团队：（1）物质奖励与精神奖励相结合的奖励机制（2）“严于利己，宽以待人”的工作氛围（3）清晰的组织结构（4）清晰的岗位职责（5）团队人员的选择与搭配需要全面考虑（6）监控项目团队的士气（7）奖励项目的奖惩制度（8）沟通与交流（沟通交流需要面对的是具体的人）项目传递的信息必须是对干系人有用的信息
⑧风险管理：（1）风险管理应该贯穿项目始终（2）风险识别应允许形式多样化（3）风险识别应允许人人参与（4）风险意识应该成为一种“习惯”（5）风险识别应该关注"细节"（6）风险识别应该注意“方法”（7）更新风险注册表
⑨采购管理：预算保密，准备充分
四、项目执行
①面对问题：（1）大处着眼，小处着手。定位准确，找到实现项目目标的最好方法，以及为项目选址最合适的团队成员，要扎扎实实的做好项目规划阶段应该做好的全部工作，不能走捷径。（2）返璞归真，立足根本。要瞄准客户需求，立足在“项目意图”和“项目计划”这个根本上。
②项目总动员：（1）统一团队思想，建立统一战线，统一项目团队步伐（2）解释项目角色，项目人员理解其项目角色及其责任和权力，项目人员理解具体的项目分工及责任到人（3）设定KPI（4）注意事项：会议是否准备充分，相关人员是否都请到，会议形式如何安排
③质量管理：（1）以客户为中心，（2）做正确的事情（3）持续性提高（4）质量既是成本也是价值（5）质量的概念不同于产品品级的概念（6）质量管理的责任在管理层，明确质量标准并确保项目人员充分理解（7）质量保证不同于质量控制，质量保证主要是从过程和标准上来控制项目活动，而质量控制则主要是通过检测、评审等验证和确认手段来控制项目活动。
④团队管理：管理好项目团队，需要理解项目人员的个人需求（1）马斯洛需求理论（2）X,Y理论，建立奖惩机制（3）双因素理论部分因素能增加员工对工作的满意感，另一部分防止员工产生不满意感（4）期望理论“效价-手段-期望理论”，激动力量 = 期望值 * 效价（5）管理好项目团队，需要划清项目人员的角色、职权及职责分工，管理好项目，需要培养项目人员的主任文精神
⑤团队建设与团队管理：（1）选好项目经理和核心团队成员（2）把握“以人为本，用人唯贤，唯才是举”的原则（3）创建“激励、培养、相信以及帮助员工”的工作氛围。（4）团队合作，创建“稳定而自信”的工作环境，创建“家庭式”的工作环境（3）创建“言论自由”的工作环境
⑥团队冲突：（1）对项目活动的安排不认可而产生的冲突（2）对项目技术方案和管理制度不认可而产生的冲突（3）资源使用、成本控制、以及进度安排上产生的冲突（4）员工个性不同、性格不合而产生的冲突
⑦绩效考核：将项目目标通过个人绩效来实现，团队绩效的测量还应该包括对团队的测量，比如团队的整体创新能力，团队的整体工作效率等。
五、项目监控
①项目监控是一个持续的过程，贯穿于项目执行阶段始末，所以需要项目经理勤勉努力、毫不懈怠。项目监控就是要发挥其指挥的功能，就是让项目员工按照计划、有序推进，这样才不会造成工作中的混乱。项目监控的关键之一在于设计信息反馈机制，这样才能帮助项目经理及时了解项目运行的状况，并能及时采取相应的措施。项目监控不仅需要了解项目运行时的状态，还需要在必要时协调项目团队各执行单元的工作。在项目监控阶段，项目经理需要保持警惕，对项目运行各方面（项目范围、进度、成本、质量、风险、采购以及项目干系人）实时跟踪和了解，并根据实际情况实施变更管理。
②项目监控的具体活动：“跟踪项目进展情况”是跟踪项目任务完成的情况，“控制项目成果偏差”是通过实际活动控制项目偏差，“汇报项目进展情况”是指“综合性”地汇报项目任务完成的情况。项目监控的根本目的在于确保项目按工期、成本以及质量要求交付项目成果。（1）确保项目按计划执行，对执行过程进行控制（2）确保及时发现问题，为解决问题赢得时间（3）形成项目文档，作为项目内外的交流工具（4）保持项目档案，作为项目历史记录
可以制作甘特图，形成任务进度报告，形成里程碑报告，控制阶段成果偏差，控制偏差流程，理解挣值分析法：也叫偏差分析法，可以帮助项目经理对项目进度和费用花费进行综合控制。
③EVA评价指标：费用偏差（CV），进度偏差（SV），成本效益指数（CPI），进度效益指数（SPI）
费用偏差 CV = EV - AC
进度偏差 SV = EV - PV
成本效益指数 CPI = EV/AC
进度效益指数 SPI = EV/PV
④组织项目进度汇报，周期性汇报，项目总体情况介绍，项目进展及执行情况，项目偏差的评价情况，项目偏差的控制措施。项目审计汇报，项目时效报告，“走动式”了解项目进展
⑤变更管理：（1）为了理解变更管理，项目经理首先需要理解项目基线。项目基线包含了：项目规范、应用标准、进度指标、费用指标以及人员和其他资源使用指标等，并将各项指标配置在项目执行过程中不同的时间节点上。（2）项目变更分为：非关键路径中的项目活动，一般不会对实现项目目标产生影响，项目经理有权进行相应调整，而有些变更请求则比较难以处理，可能需要上级领导批准。在提交项目变更请求是，项目经理应该确保：（1）详细说明变更的背景、起因、变更的类型及对项目的影响（2）详细分析实施（3）详细记录变更相关信息及批准变更的主体。
⑥掌握变更的武器：项目变更管理中角色定义：管理基线变更是指对项目基线进行变更。变更项目基线意味着从变更开始到项目结束，项目计划、进度、资源以及成本需要重新进行规划；项目经理批准变更项目基线的原则：（1）取决于项目治理结构（2）并不意味着全盘接受变更（3）不能拒绝变更
把我变更时机：（1）“基线变更”切记太频繁（2）“基线变更”仅在批准后才能执行（3）“基线变更”也需抓大放小。（4）“基线变更”不是为了掩盖问题。（5）能不变最好不变（6）众人参与原则（7）责任到人原则（8）及时更新原则
⑦变更可能出现问题：（1）平常心心态（2）永远从大局出发（3）不要追求十全十美（4）一颗红心两手准备（5）把后果眼前化、物质化（5）要有“吃小亏”的良好心态（6）管理好项目团队的负面情绪
六、项目结题
一是却白完成项目规划阶段定义的全部工作和任务（包括项目变更产生的新的任务）二是总结项目经验和教训，以实现项目价值的最大化。需要：（1）审查项目交付成果（2）结束采购活动（3）总结经验教训（4）编制项目资料（5）项目交接（6）完成其他要求活动

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