什么是向上管理？意义？

今天聊一个职场热词：向上管理。

这两天刷到字节跳动的招聘官网，他们在阐述“坦诚清晰”的字节范儿时，提到了一句话：

实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。

这一点很有意思，因为“向上管理”几乎是职场入门必修课。所以我试着在字节跳动的文化语境中，来理解当它说“反对向上管理”，到底是在反对什么：

字节跳动一直着意打造扁平化，强调人与人之间的平等，这种平等包括地位平等（字节内部不允许叫“总、老师、哥、姐”这样的称呼）和信息平等（字节强调内部高度透明，强调“Context，not Control”的情境管理）。所以，字节说“反对向上管理”，是期望内部不存在所谓的“上”和“下”。

字节跳动把“向上管理”放在“坦诚清晰”的对立面，放在“实事求是、暴露问题”的对立面。在他们的理解中，“向上管理”的异化结果是： “为了让上司满意而包装结果，而不是直接沟通问题，从而使原本简单的事情，变得复杂而低效”。

很多人确实把“向上管理”领会偏了、用偏了。

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对向上管理的误解

字节跳动会这样理解的背景是：时下，“向上管理”几乎成了职场人入门必修课，被很多培训课程、公众号推文、书籍等作为一种“术”过度解读。

随便搜索到一本同名书的目录，就会发现内容特别奇怪：

话好像也没错，但总是透着股“不清不爽、不可言喻” 的感觉，说高级点是“厚黑感”，说直接点就是“拧巴感”。向上管理被传授成这样，难怪字节跳动这样追求“平等、直接和效率”的公司，要在文化上旗帜鲜明得和它划清界限。

市面这些所谓的“向上管理”之“术”五花八门，在“道”上领悟不足、“知其然，不知其所以然”的年轻职场人随意学了去用，行动上就特别容易走歪。比如曾有初入职场的朋友，会特意和我分析，领导的一个眼神、一句无意的话，背后的含义和意境。

人的精力有限，当过多关注上级的心思、咀嚼上级的“言外之意”、揣摩怎么把话说得合其心意，首先你可能猜的不对、自寻烦恼，其实你就很难把精力聚焦在“怎么把这件事做对做好”本身上了。

这些奇奇怪怪的动作，其实只看到了“向上”（毕竟在科层制的组织中，首先在心理上就容易对“上”产生服从；其次在实际利益上，上级往往掌握资源分配和绩效考核的权力），并没看到“管理”，或是把“管理”理解偏了。一般人都认为“管理”是自上而下被赋予的权力，管理下属时理直气壮，管理上级时就要委婉，委婉过头了，要么变成了“迎合”，要么变成了一种“操控权术”了。

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到底怎么理解“向上管理”？

首先，向上管理是有必要的。因为回到大多数人所在的职场环境，组织中一定是存在“上”和“下”的，字节跳动所追求的绝对平等是非常理想化的。“向上管理”在职场中就很必要，这种必要不是基于“你要让上级满意”，而是 “你要对工作产出和结果负责”。

德鲁克说每一位知识工作者都是管理者，而管理的对象包括会影响你绩效的所有人。

据盖洛普对100万美国员工的调查，75%的人辞职就是因为受不了顶头上司。你和上级之间的合作互动，一定会影响你的工作成效、工作意愿，甚至是工作心情。上级是影响你绩效成果的如此重要的元素，当然也在知识工作者的管理范围内。

而且，“向上管理”是一种更为难得的积极主动的状态：传统组织中的更多职场人，更多的状态是在被动等待上级。等着上级“赏饭吃”、等着上级“做决策”、等着上级“承担责任”。相比之下，“向上管理”代表你以更主动的姿态，向上输出你的思考、你的专业、你的担当。

前面提到很多人把“向上管理”中“管理”理解偏了。 管理本身，无论是向上管理还是向下管理，它都是一种直接、真诚而正直的影响，而不是不可言喻的“奉承”、“踢倒”或者“暗中操控”。

你需要仔细理解“直接、真诚、正直”这三个字。

“直接”是指你的影响非刻意设计的， 它是自然达成的结果。

“真诚”代表了信息上的坦诚、立场上的共赢、表达上的同理心。 真诚，赋予了“直接”以方法。

史蒂芬·柯维在《高效人士的七种行为习惯》的开篇就强调，要想成为高效能人士，首先应该从“品德的正直诚信”做起，要“以原则为中心”。 正直，赋予了“直接”以勇气。

分析这么多，给“向上管理”赋予一个概念：

它是基于对工作绩效结果的负责，积极主动的去和你的上级进行良性合作和互动，并在这个过程中产生直接、真诚而正直的影响力。

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卓越职场人不需要向上管理

前面我们给“向上管理”做了个定义，这个定义的出发点是“基于对工作绩效结果的负责”，核心是“与上级进行良性的合作和互动”，在这个过程中，你会对你的上级产生直接、真诚而正直的影响力。

你会发现，真正卓越的职场人，并不需要什么“向上管理”技巧。他们不需要“向上管理”就能漂亮的完成工作。他们对“向上管理”的神、形、术的发挥是发乎自然而无形的。

比起现在大量关于“向上管理”之术的不可言喻的过度解读，最早提出 “向上管理”（Managing Up）的通用电气集团CEO杰克·韦尔奇的助手罗塞娜•博得斯基，在《Managing Up》这本同名书中，主要笔墨其实是在分享自己的工作方式和工作态度，而这样的方式和态度让她的工作卓有成效，让她和杰克·韦尔奇之间非常默契，让她对杰克·韦尔奇产生了很多影响。

如杰克·韦尔奇为这本书写的序：在共同度过的14年美好时光中，罗塞娜和我不仅仅是搭档。她可能在自下向上地管理我，而我或许自上向下地管理她，但是在大多数的管理情况下我们两人是平级，就像队友那样合作。

所谓“漂亮地完成工作”就是“超出老板的预期”，而这种“超越预期”表现在：更早。即在老板布置之前，就能够看到工作、领会工作、启动工作；更快。即完成工作的效率更快、方法更好；更多。即我们常说的多做一盎司（one more oumce）。

不过，这样卓越的职场人毕竟是少数，是二八法则中的20%。而大多数的80%的人，是普通职场人。

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大多数职场人如何做好向上管理？

大多数的普通职场人依然要学习“向上管理”，学习如何通过建立你和上级之间的良性合作和互动，来帮助自己漂亮完成工作。

正确理解彼此的关系

罗塞娜在《Managing Up》一书中说：“对许多人来说，很难克服对于权威本能的厌恶。大体来说，这可能是件好事，这使我们坚强独立，但也会导致疏远和缺乏合作性。”

这种“对权威的本能的厌恶”，其实是对上下级关系的错误理解。组织中虽然存在职级上的上下级角色，不同角色在责任、授权范围、资源、信息上也不对等。但这并不等于地位的不平等： 上下级之间只基于不同职责契约的分工和合作。

理解了这一点，就不会因为“对权威的本能厌恶”的偏见，使自己在内心和行动上和上级刻意疏远，进而影响你们之间的有效合作，进而阻碍自己更客观、开放的认识工作、认识世界。

工作前：主动理解任务

很多职场人一个不好的习惯是：领到工作后，不先理解和确认，而是马上埋头开始做。这样的结果可能是，你花了很多精力做出来的东西，却完全不是上级所要的。

领到任务之前，一定要先去理解和确认这个工作的相关情境：这个任务是什么？可以怎么拆解这个任务？为什么要做这件事？工作的时间截点是什么？这项工作对公司、团队目标的价值是什么？我可以拥有的资源和权限是什么？谁可以成为我在这个任务中的“请教对象”？

樊登在《可复制的领导力》中，提到在日本企业，上级给下级交代工作，一般需要交代五遍：第一遍，交代清楚事项；第二遍，要求员工复述；第三遍，和员工探讨此事项的目的；第四遍，做应急预案；第五遍，要求员工提出个人见解。

你的老板或许不会做的这么细致，但你完全可以反过去“管理他”，积极主动地弄清任务、通过复述来确定任务、深入探讨任务的目的和应急预案，并提出你的见解。

工作中：保持信息的流动

在工作过程中，还要注意保持你和老板之间的信息的流动。

信息流动一方面是对上级安全感的尊重，是你们之间信任关系的前提。 永远不要让上级感到意外，哪怕是惊喜。

另一方面，更是因为信息同频可以帮助你们整合彼此的信息、资源和优势，做出更妥善的决策。因为你冲锋在前线，能更清楚得听到炮声，更了解市场的直接状况，这是上级所缺的；但他一般拥有更好的资源、视野、权限和判断力。只有在这个过程中，及时交流互动，才能发挥协同优势。

当然，在信息同频的过程中，也需要注意要更高效地利用上级的时间，毕竟越是高层管理者，时间越是稀缺资源。你要能够争取并珍惜这个资源：比如在对方的议程上约定固定的沟通机制；在沟通汇报时，尽量一次性整理好要沟通的事项；这些事项要信息充分、清晰直接、并最好带有解决方案（当然得真的有解决方案，不是为了汇报而硬凑）。

工作后：主动获取反馈

并不是所有的上级都擅长反馈，或者有足够的精力反馈。但你作为自己工作绩效的第一责任人，要积极主动地去获取这种反馈——这不仅是工作目标的协同对齐，及时了解和纠偏自己的工作成果。更重要的是，你能在这个过程中，吸取你的上级在思维方式、知识、技能上的闪光之处。

你的上级越是大牛，你就越要如饥似渴地、像海绵似的积极主动获取反馈，从而获得思维上的开拓、技能上的辅导、知识点上的扩充。没有比这更幸福的职场体验了！

概况来说，“向上管理”首先需要你用正确的心态去看待双方的关系，不要因“对权威的本能厌恶或顾虑”产生不必要的疏远感。其次需要你在工作前，主动理解任务；工作中，促进信息的流动、并对上司时间更高效的利用；工作后，能主动去获取反馈。

这样的“向上管理”，能让你和上级之间达成良性的合作和互动，并逐渐更默契和同频，从而更好的完成绩效目标

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