转：打造“不装”的组织，让弱点成为资产

个人理解：安全感，是不装、不怕丢面子，是坦诚，是自我的充分表达与展现。不掩饰问题也许才能真正的解决问题。
安全感带来的是安心、幸福，缺少安全感会让我们恐惧、有所保留、无法全身心投入，粉饰成功、掩盖错误，很难示弱，也很难有创造性。上级不满下级的做法，下级不满上级的行事方式，由于缺少系统性的方式沟通，彼此客客气气，却小心谨慎，都怕伤了对方。组织里有太多的人被蒙在鼓里的情况，而没有办法知道怎么样真正地成长。赞美可以带给人安全感。
马斯洛理论把需求五类：生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类

打造“不装”的组织，让弱点成为资产

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DDO组织，Deliberately Developmental Organization，就是刻意地培养人的组织。

当人真正感受到安全感，在一个组织中真正被尊重被激励，他才能在组织中被激活而迸发出无比的创造力。永远坚定成长思维，给予员工犯错并从中学习的机会，才能让员工与组织真正融为一体。

去年我跟滴滴的高管一起去了一次日本，学到日本餐厅很讲究的“一期一会”：不管未来怎么样，每一次要把客人当成是只见一次、只来一次。这当然跟中国人的想法不一样，中国人觉得你只来一次，我就把你宰一刀。但是日本人一定是把服务做得超一流，让你有难忘的印象。

我曾经做了衣食住行四个行业，后自己创业，在跨国企业、国内的企业，又做顾问公司的负责人，又做大学老师，所以也算跨界的一个例子。

跨界会有很多场景的不一样，所以场景的丰富性还是令人感到享受的。

不同的行业、不同的类型、不同的发展阶段可能是不一样的，但是有没一些共性的地方呢？以我对组织中人的观察，不管这个人来自什么行业背景，基本上是差不多的：

第一、安全感。现在很多人都没有太多安全感。加入一家新的公司常常是没有安全感的。有一些组织、领导者也利用了人没有安全感的特点，没有安全感就让人会听老板的话拼命干活。

那么，有安全感的人能为组织贡献更多的价值还是没有安全感的人呢？

其实阶段不同是不一样的。但是没有安全感，常常会有一种表现，叫印象管理。印象管理是指做很多事情是为了抵抗安全感的缺乏。所以在这个过程中，会做很多事情让老板知道，而做错了事情则不希望别人知道。希望拼命地掩盖自己所犯的错误或者自己的弱点，这是缺乏安全感的人通常的表现，很难示弱。示弱是一个人到高级的阶段或者一个高级的领导者领导力的表现，人有时候不是全能的，就是要示弱。

第二，渴望被赞美，这也是人的共性。很多数据表明从高层、中层到基层都极度渴望被老板赞扬。其实我们抱怨自己的老板不赞扬我们，同时我们也不给自己的下属点赞。

还有一个就是人比人，真的气死人。我们习惯于去跟人家比，跟别人比也产生了巨大的不安全感。最近我跟一位高管谈到他每个月的焦虑时，发现最重要的原因还是跟别人比。此位高管表示：我做的事情，每两个礼拜盘点一下，也不知道做得好不好，而某某高管做的事情很容易被老板看到，很容易量化。

员工的负面情绪

有一家非常有名，算是比较前列的公司，每天都有排名，每周都有排名，每个月还有排名。我测了一下他们员工在情绪方面的反应，发现他们在工作和生活领域都有非常负面的情绪，在工作领域第一大的负面情绪反应就是恐惧。

你可以想象一个笼罩在恐惧下的中高管群体有多么可怕，很难有创造性。当然有很多组织创造了各种“人比人”的过程，比如在绩效里面强制分布，或者有的公司业绩好的坐在前排，业绩差的坐在后排，这种行为也非常恶劣。

我们在多家公司的中高管当中做生活和事业的双重压力测量时，发现在家庭生活当中，负面情绪情感最高的是内疚，这可以理解，很多人没有太多的时间去关注家庭，产生很强烈的内疚感。这种内疚感如果维持时间长也会对健康有很大的影响。

另外一个是愤怒，我就不理解了。为什么会在家庭当中愤怒？家本来应该是一个快乐、喜悦、平静、宁静、爱的源泉，为什么有愤怒呢？

我发现很多愤怒是来自于孩子，因为现在老师要求父母教孩子英文、数学，教的过程要拍下来，传给老师。有一位高管父亲教了大概9、10岁的儿子3个多小时，最后只能是勃然大怒地把儿子骂得狗血淋头。没办法，老师要求要教。

还有大部分人的愤怒对象被蒙在鼓里，我以前做顾问不到二十年时间里，常常要去做访谈，跟很多高管团队谈过，其实很多人对一把手有很多抱怨和负面的反馈，很少有人跟我说对老板完全满意的。如果对老板完全满意，你的钱应该少拿一点，因为幸福感太高了。

跟一把手聊的时候，会发现那些一把手根本没有知觉。他们真的不知道他们的下属是怎么看待他们的。但是很多时候一把手也有难言之隐，他常常会觉得这个副总裁真的不行，个人能力很强，但是团队合作搞不定。这个副总在外面演讲太多，好像公司不重要等非常多负面的看法。

这个过程有非常多的老板也被蒙在鼓里，很多人都不知道，因为没有一个系统性的方式沟通，大家也都很客气。很多时候大家都怕伤了对方的自尊心。

所以组织里有太多的人被蒙在鼓里的情况，而没有办法知道怎么样真正地成长，因为你没有早晨的叫醒服务，这是很要命的事情。这也造成了很多人在组织当中自己不知道自己是谁。

DDO组织

我最近看到两本非常喜欢的书，一本叫《原则》，这本书是一个业务领导人写的，但是写的东西从人、团队、组织、领导力、文化等方面非常深刻，是非常实用的一本书。另外一本书是哈佛教育系的一个教授写的，就是今天这个主题，叫《DDO的组织》。

在讲所谓的DDO组织之前跟大家分享一下：中国仁义会讲修身齐家治国平天下，但是前面还有很多字：格物、致知、诚意、正心，然后才是修身、齐家、治国、平天下。

内心要做到言行一致，大家想一想“不装”容不容易？不容易。很多人都是装的，都是有假面具，不一定是你坏，而是你有很多原因、很多正当的理由是装的。

中国人讲诚意就是“不装”的、非常高的绝对价值观和要求了。作为现代中国人，我走过这么多的组织，觉得这件事情好像不太容易做到。但是我欣喜地发现有一些美国人、美国公司或有一定规模的成功公司，是用这种理念来经营他们的组织的。

我希望在未来的一段时间里面，花一点时间在中国跟大家一起推动多一点中国的组织、中国的公司可以变成DDO的组织。DDO的组织总体来说是非常理想化的，不管怎么说，看了这本书之后，还是激起我内心一定的理想主义。

这本书的一句话“Deliberately Developmental Organization”，就是刻意地培养人的组织。刻意到什么程度呢？总体来说有两个点：

第一个：相信成长思维，成年人是可以被发展的，不要说这个人没救了。很多组织当中的人都觉得这些人、这几个人没希望了。

第二个：弱点是潜在的资产、错误是机会。我们都可以理解，错误、缺点、失败是成功之母，中国人早就这么说了。但是不是那么简单的，这本书一开始就说组织当中绝大部分的人同时在打第二份工，第二份工不是说到组织外部赚第二份工资。组织当中很多人做第二份工是要掩盖他们的弱点，为了让他们在组织当中看起来不错，人家觉得他能干、能成事，是一个好的高管或者中级管理者。

组织当中有太多人每天做的事情中有非常多部分是掩盖自己弱点的。当他们犯错误的时候，他们极尽全力要把错误和弱点掩盖起来。

组织里的对话与沟通

一定要真正刻意地去发展人、培养人，很多公司是做得非常极致的。

桥水公司追求透明度，追求到几乎令人毛骨悚然的地步。他们把绝大部分的会议全程录音，员工都可以听录音。当然讨论谁的薪酬这个不开放。大部分讨论的问题、管理的问题、业务的问题全部开放，任何一个人都可以听。

信息高度透明，老板开会的时候讲一套，老板不在的时候讲另外一套的情况会大大地减少，也会造成不装的行为大大提升。不要装，你在这个会上是这样想、这样说的，在另外一个会上也要这样想、这样说。因为很多人在老板在的时候说跨部门合作没有问题，肯定会大力配合。在另外的场合就找出很多理由。

我发现每一个组织当中都有人抱怨不合作，跨部门协同不好的。但是没有人公开讲的，都是拿出冠冕堂皇的理由：现在做这个事情我们能力、资源不够等等。跟你一说之后，你开始同情他了，“资源这么缺，我来帮你一下吧”。组织中常常出现这样的情况，所以这是它的好处。

有一个小圆点APP，随时随地在任何一个时间，一有互动的情况下，一有观察的机会就可以给人反馈。比如我今天在一个内部会议上讲了一大堆东西，大家可以马上用这个APP给我反馈。而且不只是给我看，所有人可以看得到，这变成对每一个人都造成非常大的压力。比如我们在一起开会的时候，马上会收到很多人给你的反馈，而且这个反馈老板、同事、下级都会看到。这个压力会使人自尊受到极度的打击，你可以想象他的压力有多大，而且这个压力还不是老板把他关起门来骂一顿这么简单。

有多少人不是玻璃心，做得不是特别好就可能承受铺天盖地的群众性的反馈，而且让全员都看到，一个事情做砸了，逃不过去的。这样的方式有多少人会做？不做是什么原因？是因为没有胆量做。

比如有一天，一个CEO收到了反馈，说对某一位高管，没有把他及时干掉，没有及时地解决这些问题等等。还有一个桥水的问题单。犯了错，出了问题一定要写下来，不能掩盖，如果掩盖一定会被炒鱿鱼。写下来分析整理，说这个事情到底是怎么发生的，还有悔过自新的机会。他们会发现其实在组织当中出问题，事情没做好，项目没做成功等是非常多的。但是没有变成组织的学习、相关人士的学习和整个团队的学习，这些事情的全部学费就白花了，这是非常要命的。

棒球卡是很有意思的，把每一位的优缺点都写出来，而且向全员开放。所以你在这个公司中无所遁形，有什么弱点、优点全部写下来。每一个人有一张棒球卡。你要看你的同事，比如在一个会议中第一次见到一个同事，你以前不认识他，不知道他的来历，可以马上在系统中查这个人的优缺点。

以其中一位员工为例，他现在技能、知识基本上可以跟岗位相匹配，他还是比较有决心的一个人。他可以进行很现实的思考，能够管理时间，有自我约束的能力。但是他的抽象、归纳、概括的能力是不够的，他看到多重可能性的能力是不够的，把人岗进行匹配的能力是不够的，逻辑思维的能力也是不够的。他还有一个问题就是自我测量、自我评估的能力也是有问题的。这个写出来是很大的一个面子问题，如果是你，你可能想撤了算了，去另外一家公司反而更好。

所以有的时候在这样的组织当中确实不容易混下去，因为所有你的优缺点都暴露出来了。他们还要做日报，每天做反思，分享痛点和产生的洞见。我以为只有中国的民营企业做这样的事情，后来发现美国比较领先的公司也这样做，我就觉得比较有意思。

Ray Dalio说你是担心你的面子，还是担心你的成长速度不够快。在他们这样的系统下面，说实话人的面子受到很大的挑战，如果是玻璃心，如果自尊心非常强，可能就生存不下去。但是Ray Dalio也说如果大家都能以包容之心互相知道彼此之间的优缺点，愿意伸出手来帮助另外的同事提升他的弱点，公司不是就变成一个真正的刻意发展人的组织了吗？这是非常有意思的看法，当然不是那么容易做到。

对话伙伴是很有意思的，每天早晨公司都请一顿早餐，然后你要在公司里面找到对话伙伴，大家聊20分钟。这20分钟的时间里互相吐槽、打气，把工作中的不顺利、家里的不顺利通过这样的方式宣泄掉，这是非常有意思的做法。

他们每周再把四组这样的对话伙伴连接起来，一起通过引导者沟通在这一周里面有什么痛苦、有什么挑战，有什么样学到的洞见，大家来分享。

小结

整体来说DDO的组织，从我这个角度来看：

第一，高层真的要有信念以及身体力行，一定要帮助人成长，并且确实从心底里认识到人是可以成长的。所以这些公司跟一般的公司不太一样的地方，是认为招聘很重要，但是发展人更重要，这是非常不一样的理念。
第二，透明、致力成长，相互信赖、反馈丰富的文化。
第三，触动你的灵魂、你的内心，让你洗洗澡、出出汗，还有红红脸等。

一句话，你是怎么学习的，你是怎么成长的，定义、界定了你是怎么过日子、怎么过人生的。

作者：陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任

来源：玮哥说书（ID：weigetalk）

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