ERP实施过程可能存的问题
ERP实施过程可能存的问题
—nanxicao
企业信息化，就是企业以企业流程重组（优化）为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
企业信息化是结果，ERP是手段，但手段不是唯一的，实现企业信息化还可以通过MIS、通过OA、通过CRM等等。目前，ERP代表着企业信息化的最高境界。ERP和企业信息化已经成为企业关注的焦点，ERP是突破企业管理瓶颈的必经之路。而大多部企业在实施过程
那么企业实施ERP系统过程中可能会存在的哪些问题及其根源在哪里？
实施过程中员工积极性不高
这个问题产生的原因可能是多方面的。
1）因为不了解，大多数人从本能上新事物都有抵触情绪。这是一个很正常情况。
2）员工对ERP的认识有偏差。至使核心员工对ERP系统产生抗拒。
3）学习新事物一定会增加工作量，而且是增加很多，对员工现有工作会带来压力。
4）业务流程的变动一定会带来权利与义务的变化，部分员工可能认为自己的利益会受损。
事实上，要想完全解决上面的问题很难！但是作为一名有经验的实施顾问，应尽最大的努力处理好。关于前面二个原因，员工正常心态抵触很正常，这只能说明企业内部宣导不到位，而产生这个问题根源还在于企业领导人及核心员工对于ERP系统的认知存在偏差。项目开始启动前一定要做好ERP理论的培训，要让核心成员了解决实施ERP过程他们个人能获得的好处（大大提升个人的管理能力及知识面次）。
在项目实施前多与项目团队成员（主要是企业内部核心员工）沟通了解其对ERP系统的理解。再根据了解的情况，提前分析在ERP实施过程可能会发生的问题。 如多以提问的方式，让每位参与者谈谈对ERP系统成功上线后的希望是什么？自己能从ERP系统中获得什么？对本职岗位能带来什么的变化？ERP系统上线后对个人，部门，整个公司会发生什么样的改变？作为企业领导人应明确ERP实施的目的是什么？与及对整个公司的提升，公司好，大家才能好！
针对第三个原因，可以明确给企业领导提醒，公司内部应有奖励方案。
最难处理的是第四个原因！这个原因还不能明说！只能尽最大可能做到事事以文件（或电子邮件）确认。每个节点，每个问题都不留空子给对方。这种情况，对方也不可能明面上表现的很过分！
对于所有参与人员来说，实施ERP过程就是一个学习的过程（包括实施顾问自己）！！是一个很好的提升个人能力的机会！企业领导应明确理解，实施ERP过程实际上也是一次对核心员工的绝佳培训机会。
对于实施ERP系统的企业而言，成功的ERP系统能明显提升企业竞争力！！而企业的成功是离不开优秀的员工！
当绝对多数的参与人员积极主动时，ERP系统的实施风险会降低很多。业务流程分析抄现成的。
有很多人听说过，ERP实施后，好像对企业的正面影响也不大！根本原因在哪里呢？
在项目实施前期的需求分析阶段，实施顾问不只是了解企业现有的业务流程，还要明确企业内部存在的问题。没有完美的企业，所有企业都有自己的痛点！其实所有的痛点都是因为利益无法平衡的原因。而实施ERP系统能解决的痛点就来自于管理上的利益不平衡。有些企业内部存在明显有问题的流程，存在的原因就是因为利益分配的结果！业务流程实质上企业内部权力与利益的一个分配方案。如果业务流程重新整理，那么也就一定会存在内部权利的重新整理分配。可想而知，当实施ERP系统时，业务流程重新整理时的难度！这也让很多顾问会作出让步，抄现成的！！
对于这个问题的解决有点麻烦！而对企业领导也是一个很大的难题！
而作为ERP实施顾问而言，有个名言：外部顾问永远不要参与企业内部的利益争端中！！！只有这样，你才能独立于企业之外分析问题，至少不存在私心提出有利于企业的解决方案。这个时候顾问的实际经验很重要！首先是能整理问题，并能提出解决方案，向领导层分析方案。当然最终决策在于企业领导。
对于制定业务流程解决方案，个人认为，业务流程应尽量简化而不是复杂化。要解决问题的主要矛盾而不所有矛盾！复杂的流程不利于企业对外部事务的快速反应。而且复杂的流程会让操作人员思想僵化，最后可能操作人员自己都不明白为什么要这样操作！
一套ERP系统，一套完整的业务流程，不可能解决企业所有问题。ERP系统及其包括的业务流程能解决企业的主要问题就是成功！
3. 不知道什么才是最好的ERP系统
合适的才是最好的！不管是企业自己本身，还是作为实施顾问，都应从企业本身的实际情况出发分析问题。提出对企业发展最优方案。现在有很多企业或者顾问公司提出的方案，不求最优，只求最贵（便宜），把实施ERP系统作为一次购买行为。其最终的结果是ERP上线后的成果不明显，有的情况是ERP系统与实操完全无法对应！
有一个实际案例：一家大型家具厂（听说知名度还很高），为了企业发展，决定上线一套ERP系统，历时很久，终于准备上线（停工停产），最后发现发给客户的产品（因为运输方便，都是配件打包发物流）根本无法组装成成品！整个公司差点关门！
这个案例我是从一个同行业（家具）的老板那里听来的。具体的内情不得而知。但是从“发现发给客户的产品，根本无法组装成成品”，从这一点可以看出企业内部管理乱到何等成度！问题一定有很多，但是根本问题是企业领导只把上ERP系统当成购买商品的行为。看起来很重视（停工停产），本质上企业内部员工根本没当什么大事！一个不能用的ERP系统是不能把公司搞得差点关门，只有企业自己本身的问题才有可能。最终是让ERP系统来背锅！所有的企业内部控制，本质上是权利与义务的分配。一般问题出在第一业务流程是否合理？第二就是业务流程控制是否执行到位？而上面说到的那家企业，先不管业务流程合不合理，至少可以说在业务流程执行上绝对有问题！！！再好的系统也要人来执行，操作人员出了问题，最终就会出大问题。人浮于事，作为关键部门负责人的不作为，很有可能对公司造成不可挽回的损失！另一个实际例子发生在一家公司，作为采购部负责人，随意签发采购订单，发生签发过几次订购金额过大（实际总金额的100倍），明显不合理的采购订单！当然最后被物控部人员卡住了，没有给公司带来损失。这样的事情发生，能怪ERP系统吗？采购员操作生成采购订单，采购主管确认签发。二个人都没有发现问题。如果后面的环节也一样人浮于事，有问题的采购订单就会流转到供应商手上。如果真实发生，这会给公司带来多大损失！有人说最终一定会有人发现的。但是前面说的那个家具公司其实本质是同类事件，最终结果是业务根本无法运转，差点关门。当然，说关门是有点夸张。但是损失绝对不小！
那么应该如何解决？
1）全部核心成员的ERP理论的培训
应引导企业核心成员重视ERP学习，了解ERP实施的真正目标。讲解关键岗位的核心意义。
2）企业领导应对参与人员设立工作目标
因为参与人员的工作任务会增加很多，作为公司领导应鼓励参与人员，并给于合适的奖励。保证参与人员的积极性。
3）业务流程整理优化的合理性分析
企业内部数据流最好是多部门流转，上游部门对交付给下游部门的数据准确性及完整性负责！至少要有不同的负责人。上下游部门数据交互应有明确的反馈显示或提醒，并在系统内有操作记录，明确各部门之间的权责。
没有哪二家企业是完全相同的，多少都会存在一定的差异。这也是ERP系统的实施难点所在。有些ERP厂商，为了让实施企业适合自己的ERP系统，要求企业对本身已存在业务流程做出伤筋动骨式变化，这个风险很大！业务流程的变化是各部门之间的权利与义务的重分配，在调整过程中一定会引起企业内部其他变化。存在的就是合理的，以前的业务流程一定有其合理的一面。一般除非企业内部组织结构发生大的改变外，一般不建议对业务流程作出大的变动。只要针对外部或内部环境发生变化后，改变不合适的部分，并据于ERP理论及实际经验合理优化业务流程。所谓合理优化，就是要根企业原实际情况出发，投入合适的人力物力，以目标为导向简化（细化）流程。不追求大而全！不能让ERP系统的运行成为企业发展的负担。
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