依傍“地头蛇”

在浙江宁波这个550万人口的沿海城市，KK啤酒在6000家遍布社区的小便利店都能买到。每瓶2元的KK啤酒在旺季时，1家小店每天能卖出5箱（24瓶/箱）。通常，店里并不需要储备太多的啤酒，需要进货的时候，上级经销商给它补货的时间通常不会多于半小时。在宁波，KK啤酒90%的销量就依靠着这种渠道。

KK的啤酒厂就在宁波，既能够在短时间里把啤酒整箱整箱送到各个店铺，又能从那里回收空瓶再次使用。一个啤酒瓶循环使用五六次是比较普遍的，因而原材料成本掌控在最小限度。KK啤酒是英博旗下的开开啤酒集团的产品之一。该集团属下还有K牌、壹周纯生、紫竹林啤酒。2003年4月，英博以3500万美元收购了开开啤酒集团70%的股份，成了它的新主人。尽管其他全国性品牌在宁波也有销售，但开开集团属下的几个啤酒品牌以其无所不在的渠道，于2004年包揽了90%的宁波啤酒市场，并且销售总量比上一年剧增了54%。

开开集团在本地啤酒市场展现出占尽先机的灵敏和活跃，来源于它对本地市场的了解和熟络。这正是英博收购开开啤酒时最为看重的因素。事实上，英博在中国的行动纲领，就是做最优秀的本地化啤酒商。丁凯解释，中国市场并非铁板一块，各地市场差异化程度高，通过运作全国品牌来扩大全国份额的做法是行不通的。但是，只要在一个个小区域取得绝对优势，多个获得优势的区域相加起来，那么市场规模的总量就能集腋成裘，且效益也能得到优化。所以，英博选择的合作对象一定是本地市场的“地头蛇”。除了宁波的开开啤酒外，英博所收购的温州双鹿啤酒占该地区市场份额的73%，天台县的石梁啤酒则占该地份额的45%。英博比利时总部出版的内刊披露，这三家浙江啤酒企业相加的总额已经占有浙江啤酒市场的一半有余。浙江的啤酒消费量非常庞大，人均年消费啤酒46升，是全国的同等指标18升的2.5倍。

收购开开啤酒后，英博对它的业务并没有直接干涉。开开啤酒现任总经理王新农原来在英博工作，他被派任开开啤酒总经理却不是英博的意志，而是开开啤酒在谈判时提出的条件。英博承诺收购后不裁员、不消灭原有品牌，而是帮助其做战略规划和营销、技术支持和培训。

在另一项长达两年的收购中，来自佛教名山天台山脚下的浙江天台县石梁啤酒总经理邱建生提出条件，石梁啤酒拥有收购后合资公司的总经理提名权，以保证在企业文化上具有延续性和通用性。在最后18天的关键谈判中，双方住进宾馆，关闭手机，谈困了睡，睡醒了谈。最终，英博完全接受这个条件，以5320万美元的价格收购了石梁酒业70%的股权。按照收购价测算，石梁酒业净资产升值达7倍，是中国啤酒产业合并中溢价最高的纪录。

英博不愿意石梁啤酒的经营在合资后因为领导者的调换而产生波动。事实上，总经理邱建生对石梁啤酒有着纯熟的管理经验。这家地方啤酒公司2004年产量21万吨，销售收入达5.12亿元，已成为浙江省位居第三的啤酒公司。石梁啤酒的看家本领是它7年前首创了麦芽糖度为7度的淡爽型啤酒。世界上大部分啤酒的麦芽糖度为11度左右，石梁啤酒这项创新使啤酒“饮料化”，口味迥异，从而开创了一个全新品种。被英博收购后，英博将自己的技术充实到石梁啤酒的技术研发中心，进一步打造这个世界低度淡爽型啤酒的最大生产基地。

管理输出是英博资本输出完成后的角色。英博在中国的所有收购项目中，没有主动向新公司安插过一个高层，但是新公司能够保证按照英博的战略趋时而动。英博定期组织各地啤酒公司总经理碰头，交流市场信息和制定对策。“英博今年的最重要任务，就是推动管理层和市场的互动沟通。”英博中国区副总裁王仁荣说，啤酒市场的销售不是降价或赠饮这么简单，而是要酝酿像7度淡爽型啤酒这种大的创新，和合资伙伴一起分享经验和收获。实际上对于这些原来曾经雄霸一方的啤酒公司来说，英博如今是他们相互沟通交流的一个平台，也许这样可以进一步巩固和提升他们在当地市场上的地位。

位于广州的珠江啤酒是广东地区最大的啤酒厂商，英博唯一一家不控股的合资公司，其董事和监事有3位来自英博。英博对珠啤更多地采用合作的方式来确保自己利益的延续。今年2月，珠啤派出15名高级营销人员到巴西的英博分公司接受培训。双方非常高姿态地称这是中国啤酒业营销人员规模最大的一次取经。合作中，双方的灵感火花不断迸发，甚至于去年底在广州开始合作建造中国首家啤酒博物馆，希望借此提高双方品牌在消费者心中的认知度。

之所以与这些本地品牌保持如此融洽的关系，也是英博吃了数年苦头参悟出的实用之道。

前车之鉴

2003年5月，英特布鲁企业管理（上海）有限公司成立，开始作为英博集团的中国区总部。此前，英博于1997年收购金陵啤酒后，人员就长驻南京。英博以外资公司的优越和孤高，想要把金陵啤酒塑造成高档品牌，然而换来的只是一场教训。

那时，南京本地尽管有数十个啤酒品牌在互相争夺，老品牌金陵啤酒仍能获得将近1/3的份额。把金陵收归麾下后，英博大造声势，极力为金陵啤酒塑造新形象，想要变成一个口味特别的、品位优雅的品牌。这种做法显得不大尊重金陵啤酒以往的经验，而对手们却抓住机会夺取大众化、低价的啤酒市场。其中，有些品牌的600毫升装啤酒，虽然口感一般，但凭着在市场上卖价不到1元的价格优势，把金陵啤酒逐渐孤立起来。“站得越高，跌得越重”，3年间，金陵啤酒产量锐减40%，公司濒临破产。

第一次进入中国市场就遭遇挫败，英博似乎有些惶惑了。如果说还有可以告慰的东西，那就是，那几年里像一阵风般涌来的数十家外资啤酒公司，大部分都“水土不服”，非独英博一家。这些“外来的和尚”在中国想要打造全国品牌，想做高端，显然低估了中国市场中口味千差万别的地域色彩，却高估了高端啤酒的消费力。即使是全球排名第5位的嘉士伯，进入中国后，花费极大的气力推广“嘉士伯”品牌，1997年之后两年间在中国市场的占有率却只有1%多一点儿，亏损达1.7亿元,，不得不在2000年8月投入青啤怀抱。青啤收购上海嘉士伯75%的股份，交易金额约1.5亿元。

迟疑之下，英博开始重新考虑中国策略了，重新请出已经退休的资深业者陈威琦主政。陈对金陵啤酒的窘况大感惊异，一方面抓紧把金陵啤酒拉回大众化的轨道，一方面跟英博总部汇报说，在中国，后来者做全国性的啤酒品牌是不切实际的，只有做本地化的多品牌才是正途。多番权衡之下，英博中国区策略开始转向，放弃大品牌的迷梦，而关注那些占有优势的区域品牌。“英博在南京的波折是一种必要的学习，我们通过它才真正了解市场。”现任英博中国区总裁丁凯说。

从并购增长到有机增长

眼看着嘉士伯、喜力等外资品牌啤酒在中国的酒吧、会所等高端消费场所逐渐站稳脚跟，英博再也耐不住只输出管理而不打自有品牌的寂寞了。去年，在中国销声匿迹几年的贝克啤酒，又被英博悄然引回来。贝克是德国品牌，十多年前曾在中国火了一阵，但是后来经营不善而退出，品牌被英博于2002年收购。

去年，英博中国区设立专事运作贝克啤酒的部门。然而，时隔多年，贝克的品牌需要重新推广，难度和花费将是巨大的。在这个关键时刻，英博在中国的市场网络开始发挥效用了。去年夏天，贝克借助中国合资伙伴的网络，在中国推出与国际市场同步应用的包装、广告和产品，率先在消费水平较高且属于“地头蛇”的势力范围，如上海、南京、杭州、宁波、温州、广州等地区卷土重来。

在宁波的传统势力范围，英博愿意这样构筑新的本地版图：KK啤酒是最受欢迎的本地中高档啤酒，壹周纯生是最新鲜的高档啤酒，贝克啤酒则是纯正的德国高档啤酒。王新农说“哪里可以买到KK啤酒，哪里就可以找到贝克啤酒的供应商。”

全球品牌的本地化运营是大多数跨国公司的常规路数，贝克啤酒重返中国市场是英博肯定要做的事情。只是目前追求利润的更现实路径还是要依赖诸多收购来的本地品牌的自我增长。“通过并购获得市场份额增长，这一步我们已经完成了，下面要紧的任务是要确保这些公司在市场上的良性增长。这是有机增长，只有它才能带来回报。”丁凯说。

作为互惠的做法，珠江啤酒与英博旗下的全球品牌进行捆绑销售。欧洲一些

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