日本成本企划的现状及未来

·文章来源：成本管理

·文章翻译：泰泽项目部

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日本成本企划的现状及未来

东京理科大学名誉教授

田中雅康

1.绪论

成本企划一词是1963年在丰田汽车诞生的。此后，成为了丰田汽车成本管理的三大支柱。也就是说，该公司的成本管理由成本维持、成本改善、成本企划这三者构成。其中前二者原来就被称为成本管理，是管理现在“正在发生的成本（即经济资源的消费）”的，后者则是管理之后“决定成本”的。在当时，这个构思是非常精彩的。另外，成本企划这个名字也非常具有魅力，在日本被众多企业所接受并普及。与此内容大致相同的东西在日产汽车中被称为设计成本管理进行实践，现在不管实际情况如何，名称已经销声匿迹了。

笔者研究成本管理以来已经60年了，其中55年以上是成本企划的研究。成本企划相关的论文等超过200篇，在学会等的发表超过170次，并且，日本主要企业的实务家为中心的研究会超过620次，在成本企划研究上投入了相当大的精力。与此同时为了普及此成果，积极开展了成本企划在企业内的采用推进活动。而今天，关于成本企划我只明白了一句话。

可以说“我不太懂成本企划。如果成本企划的知识整体是100的话，那笔者所知道的不到5%。”话虽如此，从事了55年的研究生活，考虑到或许能给读者诸贤提供一些有用的信息，在标题的题目中，我将结合自己的知识和对日本主要企业的实态调查结果（虽然很少）进行阐述。

2.日本成本企划的发展经过

2.1成本企划的诞生及其发展

笔者认为，首次采用成本企划的想法和方法的是1961年(昭和41年)发售的丰田第一代卡罗拉。但是，也有学者主张，在此之前的PUBLICA的开发才是这种想法和方法的根源。尽管实际情况是这样，但以成本企划这个术语作为起点来看，从方法论的充实程度等来看，在第一代卡罗拉中的应用是最早的(虽然也有异议)。当初的成本企划是在第一代卡罗拉的开发中，在总工程师CE)的强硬领导下，以设计者为中心，开发相关部门的工作人员也共同努力在设计阶段降低成本进行的。据说当时的成本企划作为组织活动尚存在不足之处。

因此，在1962年卡罗拉进行微改时，制定了《成本企划实施规则》，将成本企划作为组织活动固定下来。同时采用VE(Value engineering)使成果更高。之后，随着卡罗拉的全面更新换代，包括主要供应商在内与他们实施了一体化的成本企划。之后，向主要供应商展示了成本企划的实践手册，统一了帐票等，强力推进丰田集团的成本企划至今。

这期间的成本企划是以设计活动为中心设定目标成本(制造成本等)，重点放在达成目标成本上。因此，成本企划最关心的是达成目标成本，如果能做到这一点，“就能获得计划中的利润(注1)”。因为成本企划是在开发设计活动中对新产品进行成本管理，所以这是理所当然的，没有任何问题

然而，1973年(昭和48年)发生了第一次石油危机。这不仅对日本经济，对全球范围内的经济活动也造成了很大的负面影响。丰田汽车的成本企划，特别是卡罗拉的成本企划，不能再像过去那样只要达成目标成本就行了。这样一来，销售量就会低于计划，售价也会比计划便宜。另一方面，销售直接费用远远超出了计划。结果，“只要达成目标成本，就能获得计划的利润”这种想法变得不切实际。因此，对“为了获得计划的利润(每辆车〇〇日元的利润等)，如何设定目标成本并达成目标成本”进行综合策划并执行成为了成本企划的重要主题。这也是成本企划的重大转机。

当初的成本企划是新产品的开发设计阶段的成本管理（目标成本管理），新产品带来的利润排在第二位，但以环境变化为契机，达成目标利润(每台的极限利润和贡献利润等)成为主要目的，因此主要方法成为了目标成本管理。基于这种想法，成本企划与当初的目标成本管理不同，必须在广阔的视野下，有新产品开发相关的多部门员工的协助才能有效地实施。这就是对不同产品的利润进行企划管理而展开的成本企划。

以上所述是以丰田汽车的例子为基础的成本企划的发展状况，这被理解为一般的成本企划的发展形式。这样的话，成本企划这个术语就不符合上述实际情况了。但是，现实中这些都被称为成本企划。

在这样的背景下，笔者把作为成本管理的成本企划，即目标成本管理称为狭义的成本企划，而把作为不同产品利润的企划管理(简称利润管理)的成本企划称为广义的成本企划。

2.2日本主要企业成本企划的采用情况

(1)采用成本企划后的经过年数

笔者为了了解源自日本的成本企划在日本的主要企业中扎根的程度，定期进行了实际情况调查。调查对象是被认为成本企划最固定的电气设备、运输用设备、机械·精密设备的制造企业，东证一部上市企业，以及以此为基准的企业。调查方法是通过邮寄问卷和邮件等委托回答，同时采用了针对回答的提问调查。这是一项尽可能不改变问题内容就能进行定点观测的调查，到目前为止已经实施了9次。(注2)

该调查项目中的一项是采用成本企划后的经过年数(未采用成本企划的企业不在统计范围内)，如表1(下一页)所示。

表1中采用成本企划后的经过年限区分与实际情况调查时有部分不同，但可以进行趋势比较。由表1可知以下内容。

①从时间顺序来看“整体”的话，采用成本企划后经过年限不满10年的企业群占1/4多，在任何一年的实际调查中都几乎没有变化。另一方面，经过年数在20年以上的企业群在2012年和2016年的实际情况调查中占到了总数的1/2。另外，经过年数在30年以上的企业群在2016年达到了总数的1/3。由此可见，在上述日本的主要企业中，将成本企划固定下来的企业正在稳步增加。

表1.采用成本企划后的经过年数

②从不同行业来看，运输用设备与其他的行业相比，经过年数不满10年的企业比例较低，相反经过20年以上、30年以上企业的比例较高。由此可知，运输用设备比其他行业扎根成本企划的比例更高。

（2）广义的成本企划采用的实际情况

关于日本主要企业采用前述狭义的成本企划与广义的成本企划的比例，前述的实际情况调查结果如表2所示（此前的实际情况调查中没有设置这个问题）。表2展示了2008年、2012年、2016年实施的实际情况调查中，狭义的成本企划和广义的成本企划的采用比例（按行业）以及采用成本企划后的经过年数区分后的实际情况。这个问题明确了狭义的成本企划和广义的成本企划的定义，要求在理解的基础上进行回答。

表2.广义和狭义的成本企划的采用状况

表3.广义的成本企划的采用状况

表3是将表2中广义的成本企划的采用状况与2008年的实际情况调查使用同样的基准，以了解趋势。由此可以得知以下几点。

①从全球化视角来看，日本主要企业的成本企划水平目前是先进的。尽管如此，大部分企业还是采用了狭义的成本企划。截至2012年，这一比例为70%，2016年仍有2/3采用了狭义的成本企划(见表2)。因此，整体来说成本企划的发展是缓慢的。

②从不同行业来看，运输用设备与其他行业相比，采用广义的成本企划的比例逐年增加(见表2.3)。虽然原因不明，但最大的原因应该是经营者的经营态度过于苛刻。顺便一提，成本企划水平高的企业一般业绩都很好，组织也很活跃。

③根据采用成本企划后的经过和年数区分进行分析，得出以下结论。

（A）不管是哪一年的实际情况调查，采用成本企划后的经过年数越长的企业群采用广义的成本企划的比例越高（见表2）。这是明确的差别。

（B）在经过年数在20年以上的企业群中，在2016年的实际情况调查中采用广义的成本企划的比例首次超过了50%（为58%，见表2）。

（C）虽说如此，从这个企业群的内容来看，即使是经过年数超过40年的企业，其中的63%依然在采用狭义的成本企划。这可能是采用广义的成本企划优点较少的企业。

3.成本企划的进一步发展

3.1促进成本企划发展

如前所述，成本企划分为狭义的(作为成本管理的成本企划)和广义的(作为不同产品利润的企划管理的成本企划)。不用说，广义的东西包含着狭义的东西。这种概念的扩大、内容的充实可以说是成本企划的发展形式。那么，成本企划今后将如何发展呢?

日本会计研究学会的特别委员会(笔者也是委员之一)整理的《成本企划研究的课题》(1996年出版)可以作为参考。成本企划在这里作为应有的样子，“在产品的企划、开发时设定符合顾客需求的质量、价格、可靠性、交付期等目标，将从上游到下游的所有活动作为对象，谋求这些目标的同时实现的，综合利润管理活动”。并且，到这个阶段为止，应该会发展成为了不同产品利益的成本管理。

作为当时的设想其具有一定的妥当性，但今后的成本企划将不止于此。到目前为止，成本企划虽然看起来只是在慢慢地发展，但是在背后有一股强大的力量在推动着这种发展，相信在不久的将来，成本企划一定会有长足的发展。关于这种力量，如果不怕批评地试着列举的话，至少可以举出以下6项。

①企业活动的全球化

产品企划、开发设计、采购(开发购买)、制造、物流、销售、售后服务、使用、废弃等贯穿新产品的生命周期的全部活动扩大到全球层面，与以下项目紧密结合，在有效的合作下进行。

②企业活动的共同推进化

这些生命周期的全部活动很少是自己进行的，大部分企业都是在全球范围内与值得信赖的合作伙伴和供应商共同分担实施。

③技术力的战略应用

技术力量战胜商业中输了日本企业的现实基础，技术的普及化经营,开放创新的普及，构件等国际标准化等与上述① ②和并行发展,另一方面，利用出色的供应商的技术能力是不可缺少的，给开发设计带来新的冲击。

④IT的显著进步

作为新产品开发中的IT，3D·CAD(Computer aided design) 、CAM(Computer aided manufacturing)、众包、3d打印机等已经普及，这些技术信息的管理方面，PDM(Product data management)、PLM(Product lifecycle management)、TDM(Technical data management)等也已普及。这些带来了敏捷开发(敏捷有效的产品开发)，大幅提高了管理部门的活动效率。

⑤管理技术的进步

与新产品开发相关的有DFM(Design for manufacturing)、DFA(Design for assembly)、DFE(Design for environment)、TD(Tear down)、BM(Bench marking)等的普及，还有导入人工智能的成本估算系统的应用。这些进步带来了开发速度的提高和低成本产品化。

6对企业的社会要求

新产品开发不仅要给企业带来利润，还必须要给顾客带来便利。同时还要带来社会效益。这是实现真正的CSR(企业的社会责任)，在开发新产品时，不仅要计算企业损益，还必须明确计算社会损益。

3.2成本企划的发展过程

在上述促进成本策划发展的幕后力量下，成本策划将会有如下发展。将其与当初的成本企划进行对比展示。初期的成本企划将重点放在了“确立成本优势”战略上，相当于后述的成本企划1.0。下一阶段的成本企划是作为“确保计划利润”战略的一环进行的，相当于后述的成本企划2.0吧。更进一步的成本企划是作为“确保产品群的竞争优势”战略的一环进行的，相当于后述的成本企划3.0。目前可以预想到的下一个阶段会是作为“确保企业的选择和企业的竞争优势”战略的一环进行，相当于后述的成本企划4.0吧。后面，我将对此进行进一步的说明。

（1）关于成本企划1.0

这是前文所述的狭义的成本企划（作为成本管理的成本企划），是作为相对于竞争产品确立成本优势的战略而展开的成本企划。大致可以分为以下两类，其内容定义如下。

成本企划1.0的定义

成本企划是指为要开发设计的产品等设定目标制造成本，（在该范围内设计）以开发设计者为首，通过决定产品规格等的相关部门工作人员的协作，达成目标制造成本的管理。

这里的成本企划如下。

①目标成本是制造直接费用（可管理的制造成本）

②规格等的决定活动是开发设计、采购、生产技术、制造初期流动的活动。

③相关部门是开发设计、成本企划推进、采购、生产技术的部门

成本企划1.5的定义

成本企划是指为要开发设计的产品等设定目标制造成本，（在该范围内设计）以开发设计者为首，通过决定产品规格等的相关部门工作人员的协作，达成目标制造成本的管理，以及，在该产品等的制造活动中达成目标制造成本，或者，达成修正后的制造成本的管理。

这里的成本企划是在1.0的内容里加进了以下内容。

在相关部门里加入了制造部门和主要供应商，在制造活动中达成目标制造成本，或者，达成修正后的制造成本。

（2）关于成本企划2.0

这是如前所述的广义的成本企划（不同产品利润的企划管理），是确保其产品的计划利润的战略的一环。其中包括成本企划1.0，其内容大致定义如下。

成本企划2.0的定义

成本企划是指开发设计的产品等在产品企划阶段设定目标成本及目标利润，以开发设计者为首，决定产品规格等的相关部门工作人员的协作，达成这些目标的管理，以及，该产品等的制造活动以后的活动中，达成该目标成本，或者，达成修正后的成本以及目标利润的管理。

这里的成本企划如下。

①目标成本的设定对象扩大，包括开发设计费、包装费和物流费、销售直接费，以及废弃费等

②设定成本企划对象产品每个单位的目标利润（例如，边际利润（率）、贡献利润（率）等）

③在规格等的决定活动中加入了产品企划、包装和物流、销售的活动等和主要供应

④在相关部门中加入了产品企划部门、包装和物流部门、销售部门等

（3）关于成本企划3.0

该成本企画包含了成本企划2.0，是确保产品群等的竞争优势的战略的一环，其内容大致定义如下。

成本企划3.0的定义

成本企划是指在开发设计产品群和关键技术等产品企划和技术开发初期阶段，设定生命周期的开发设计诸目标，以开发设计者和技术开发者为首，通过决定产品群和关键技术规格等的相关部门工作人员的协作，达成这些目标的管理，以及，在此制造阶段以后的全部活动中，达成这些目标，或者，达成修正后的目标的管理。

这里的成本企划如下。

①成本企划的对象不是以个别产品为主，主要是产品群、模块群，然后是开发的关键技术、主要的共同开发课题等

②开发设计诸目标包括目标性能、目标日程，还包括目标成本、目标利润、目标环境保护值、目标安全值等

③目标利润中还包括了投资利润（率）和投资回收期，是更综合的

④目标成本的对象增加了与产品群直接相关的软件开发费、销售服务费、顾客对策费、环境保护费、使用成本

⑤对盈利性的评价变得非常严格，从这个观点来看，在性能和品质（Q）、成本（C）、开发日程（D）这些之间进行权衡（注3）。

⑥规格等的决定活动的相关部门涉及公司内的几乎所有部门，包括大部分的供应商和共同开发企业。

（4）关于成本企划4.0

该成本企划包含了成本企划3.0，是确保企业的选择和企业的竞争优势的战略的一环，其内容大致如下。

成本企划的思考方式和推进方法以成本企划3.0为基准，但在成本企划的①视角、②对象、③目标、④相关部门和规格等的决定活动中可以看出不同。

从①的“成本企划的视角”来说，将此成本企划作为企业战略的重要支柱，是志向构筑预估全球化市场的企业的取舍选择和商业模型，构筑长远视野的技术开发战略、采购战略、制造战略、销售战略，甚至是应用伴随着AI的IT的成本构造和利益构造的成本企划。

②的“成本企划的对象”扩大到SBU（Strategic business unit）、大部分的关键技术开发、共同开发。

③的“成本企划的目标”中，成本包括几乎全部的作为直接费用的LCC，利润是不同产品、不同地区、不同顾客的生命周期中产品每个单位的利润。甚至，关于CSR（Corporate social responsibility）的目标和制作社会性损益计算书也包括在内。

④“成本企划的相关部门和规格等的决定活动”中，成本企划3.0的相关部门之外还包括云采购、云开发、共同技术开发、经营战略等部门及其活动。

到了这种阶段已经不叫成本企划了。更合适的表现成为必要，但这些功能在现今还是必要、不可或缺的。

（5）多样成本企划的存在成本

我个人将成本企划的发展过程分为4个阶段，并展示了其内容概要，但这些只是进行了多样展开的成本企划的一部分。本稿将一般被认为是成本企划的类型，从以下的5个观点（战略定位、主要对象产品等、主目标Ⅰ（目标成本）、主目标Ⅱ（目标利润）、主要的成本企划相关部门等）分别分类。也有从其他观点（例如成本企划的机制、推进成本企划的人才的质和量、推进成本企划的方法和信息等）进行的分类。在这里不考虑这些问题，试着展示根据上述5个观点的组合而存在的多样的成本企划（参照图1）。在这之中，极端的组合在现实中是不存在的，但可以说除此之外依然有非常多样的成本企划同时存在、也可以说能够共存。

图1中，第一行以成本企划1.0为准，第二行以成本企划2.0为准。第三行以成本企划3.0为准，第四行以成本企划4.0为准，可以这么看。

图1. 多样的成本企划和发展性

4.结语

成本企划是源自日本的管理思维和方法，以日本为首，在欧美、东南亚各国也为了降低成本和确保利润而被广泛采用，但至今仍在发展中。成本企划如上所述发展到4.0版本。它们的共通之处在于，应从经营的视角来看待具有知识性、创造性的活动，并对其进行战略性管理。由此可见，可以说成本企划是经营者的职能。因为这是经营结构计划的核心。如果去看成本企划的发展过程，就会越来越明白成本企划是经营者的职能这一事实。

但是，很多经营者似乎并没有充分理解这一点。因为新产品开发是以技术人员为中心进行的，所以可能会误认为是技术人员负责的。希望大家认识到新产品开发是经营者的职能，并亲身体会到新产品的充实和强化与企业的成长直接相关。如前所述，拥有这种认识的经营者能够带来中长期的好业绩。

如果充分认识到成本企划是经营者的职能，就会为了强化成本企划而投入经营资源。特别是，要抓紧进行为了强化成本企划的机制(组织、制度等)建立，人才(具备推进、支援成本企划的能力的人才)营造，信息(成本企划工具，例如 VE信息、成本信息，成本估算工具等)制定。

这3点是有效推进成本企划最基本的东西。为了整顿这些,有必要在以实践了出色的成本企划的企业为基准的同时，充分发挥自己公司的特质，谋求体质强化。这种体质强化一旦延迟，企业的成长就会变得难以期待，甚至会危及生存。

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