敏捷的足翼：惟晓成事之规律，方持不灭改善心

大野耐一被认为是这个世界上最憎恨浪费的人，在日本国内，他被誉为是“穿着工装的圣贤”。

大野耐一不但建立了丰田生产方式，还建立一种文化，三现主义、解决根本问题、不轻言放弃的文化。

丰田创业之初不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场管理。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？

自动化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕‘异常’实施有效管理”……

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

大野耐一的倔强是出了名的，他认定的事情必须完成，哪怕是有再大的困难和阻力，他都会接近全力推行。但我不认为这是性格的“倔强”，而是思想上的“相信”，对自己精益推行的“相信”。

在管理中要多“现地现物”，而不是总浮在上面讨论，脱离“现地现物”是找不到解决问题的方法的。

现地现物，在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。

解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：

　　“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”

对现地现物最好的解释，是丰田的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”

优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。

做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。

丰田方式的强大之处就在于永不间断的标杆管理。所谓标杆管理是指将自己与各个领域的顶级公司或顶级人物相对比，找到中间的差距，再分析原因，努力超越。在这个世界上，好的东西非常多，所以在达到一个目标之后，应该立刻转向另一个目标，不间断地进行改善。正是这样的不懈努力才让丰田成为了世界知名的顶级汽车企业。

大野耐一认为：无连续的快，没有任何意义，是浪费。精益落地关田法也提出：影响生产效率的首要因素是生产的断点。而产生断点的主要原因是什么呢？

五大连续生产杀手：缺料、计划、质量、故障、瓶颈

之所以叫它们为杀手，首先是说明它们对生产的负面影响确实很大，甚至会造成严重中断的危险而影响交货，甚至影响公司经营；其次是作为杀手的隐蔽性，也就是我们可能根本不觉察到它们的负面影响，以为是正常的，但它会慢慢拖垮整个现场的生产运营。

大野耐一认为：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

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