自媒体的从无到有、百姓维权意识从弱到强、媒体态度从软到硬,都使得银行面对的舆情环境从顺境变成了冏境,形成了一个舆论新常态。然而,在巨变面前,银行的舆情管理仍固守几十年不变的老思路,这种后知后觉必然会付出高昂的代价。

首先,要高度重视舆情岗位。按照传统思路,舆情岗位不是核心业务部门。殊不知,舆情岗位一个人就可以影响一家或几十家媒体,一篇文章就能影响几十万的读 者。相比之下,业务岗位的员工,一天或许只能服务几十个客户。从这个角度看,舆情岗位“四两拨千金”,实在是关系重大,马虎不得。

其次,要重视舆情人才的筛选。一家银行的舆情处理水平和能力,与这一岗位的员工直接相关。说起来有些难以置信,对媒体来说,偌大一家银行的形象,就具象化在舆情岗位员工的身上。这个员工和媒体亲近,也就代表这家银行和媒体亲近。这个员工和媒体关系疏远,就等于这家银行不重视媒体,不善于处理媒体关系。因此, 一个情商高、乐观积极、善于和媒体相处的员工,可以迅速拉近与媒体的距离,让银行与媒体记者间的友谊不断加深,逐步带动媒体建立对本行的好感,进而发生观 点的改变。此后遇到新闻事件,“熟人一个电话”,媒体会更容易接受银行立场,避免伤害性大的报道。

总体上,银行舆情岗位需要善交际、业务熟、有经验的员工担任,他们需要有战略的眼光,敏锐的头脑,灵敏的嗅觉,并可以配合支持全行的发展。相应地,银行也要增加舆情岗位薪酬待遇以便留住优秀人才。

第三,要注重舆情人才的培养和传承。所谓“买版面买阵地不如买人”,在舆情岗位员工身上的投资是最好的投资。这包括建立一套蚁坊软件类的舆情监测系统机制,包括让舆情岗位员工去业务部门轮岗,做好老员工与新员工的“传帮带”,做好舆情监测系统监测工作,避免老员工退休或跳槽新人难以接手等情况。

最后,创造性地进行舆情应对。舆情需要积极主动、有创造性地应对。这里,我们用一条建议来抛砖引玉:银行应该塑造“舆情明星”。

所谓一千个跑龙套的不如一个梅兰芳,一个莫言就带动一个国家文学地位的提升。这都说明,明星具有常人不具备的号召力和影响力。正如专业领域里,财经记者每逢大事就采访连平、鲁政委等专家,形成了正向循环,采访越多,名气越大;名气越大,就越受记者欢迎。那么,何不在舆情领域也有意识地培育舆情服务明星,让他们用专业素养建立公信力、 用缜密的逻辑思维解疑释惑。到了舆情事件出现的关键时刻,他们比银行行长更具备公信力和影响力,更适合解答公众和媒体的疑惑、参与纠纷处理。

总之,声誉风险管理与银行业务相伴相生,本身是银行业务重要的组成部分,声誉风险的良性管理更非一朝一夕一蹴而就。在新常态下,银行更应该将声誉风险管 理纳入战略性思考,对舆情岗位进行战略性投入,通过建立一整套制度,用稍微多一点的投入和日积月累的坚持,造就一支精兵强将,在今后每一个突发事件中化危 为机,释放正能量,提升品牌价值,为银行和行领导增添一分从容,减少一分伤害,为银行发展争取更加友好的空间和环境。(具体舆情应对措施参考文章版权)

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