《奈飞文化手册》笔记
引子
奈飞Netflix，对于it来说，它的最大贡献是Springcloud微服务框架。但对于企业管理来说，可以学得就太多了。我的同事前几天把《奈飞文化手册》这本书发给我看，还告诉我他最喜欢的一句话是“想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试！这就是企业管理者最希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。 ”
自由与责任 奈飞文化的核心
向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。
人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
当工程师们开始抱怨你试图实施的某项流程时，你应该深入地去挖掘一下是什么问题造成了他们的抱怨，因为他们痛恨无意义的繁文缛节和愚蠢的流程。不过，他们并不介意遵守纪律。
要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转型，最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。
我们有一套核心原则支撑着企业文化。
◎ 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
◎ 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
◎ 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
◎ 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
◎ 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
◎ 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
奈飞文化8大准则
准则1：只招成年人
1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4．不要让规章和制度限制了高绩效者。
今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的
那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段
我把传统的人力资源管理方式抛于身后，开始进入一个新角色——文化的首席运营官和人才的首席产品经理。
我们每年都制订年度路线图和年度预算，但是这些努力都没有什么效果，因为我们最后总是错的。真的，我的意思是，这些东西都是我们编出来的。不论如何预测，我们都知道，要不了三个月或半年，它们都会是错误的。因此，我们便不再制订年度计划，这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算，因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。
你难道不希望把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来为你完成工作、与他们一起讨论面对的挑战、让他们全心投入并给予反馈意见上，而不是把时间和注意力花在处理表格、审批和监督上？
准则2：要让每位员工都理解公司业务
1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知！好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说：“等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。”
千禧一代不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
1．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4．公司要有一套透明的反馈系统。
大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。
信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。
当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的。因为你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。
如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言！
保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问
准则4：只有事实才能捍卫观点
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
我们告诫销售和市场部的人不得对工程师发火，不能说：“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题！”而应该这样说：“你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗？”我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论
请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。近年出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。
数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。
人们也会对自己整理的数据持有偏见。我们发现，人们倾向于认为自己的数据优于他人的数据。所以，市场部用一批数据，销售部用另一批数据。但其实，数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
以人力资源部门和该部门追求的员工保留为例。人力资源部门应该着力员工福祉，而衡量这项工作的一个关键指标恐怕就是员工保留。然而，人力资源部门有50%的时间是用来跟离职员工说再见的。
导致公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式，就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究。
准则5：现在开始就组建你未来需要的团队
1．面向未来去思考你需要什么样的团队。
2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
在讨论美军在伊拉克战争中的表现时，当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”当我和管理者们讨论如何建立优秀团队时，我告诉他们要按照完全相反的方式来行事。你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
根据我的经验，业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
招入优秀的能力建构者是我在奈飞最重要的任务之一。如果你招入了这样的人，他们会告诉你，你需要什么样的团队，然后在你需要的时候为你把团队建立起来。
有一个基本问题是，大多数人会从现有的团队出发。他们会想，我们会更努力、做得很好。问题是，如果你只依靠现有的团队，你们当然会更努力，但并不一定能够做得更好。相反，你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。
DON'T ASSUME THATCURRENT EMPLOYEESWILL BE ABLE TO GROW INTO THE RESPONSIBILITIES OFTHE FUTURE
不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但
激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。
准则6：员工与岗位的关系，不是匹配，而是要高度匹配
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
◎ 第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
◎ 第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
◎ 第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？
如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
谷歌尽可能多地招募那些聪明人，把他们放到一个拥有所有资源的环境中，让他们产出大量创意，然后把那些最顶级的创意利用起来。谷歌的领导者希望利用不同的方式推动公司的发展，因此人才数量对他们来说非常重要。而奈飞基本上只做一件事，因此我们只需要最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分
“我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行。
决定聘用一个人，无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。招聘团队做好基础工作，用人经理发放工作邀请。速度和效率通常意味着我们可以招到那些同时在面试其他卓越公司的候选人
当我问管理者为什么不能更深入地和招聘人员合作时，他们会说：“哦，你知道，这些招聘人员不够聪明，也不懂我的业务或者技术是怎么回事儿。”我回复道：“那么就开始要求他们去了解！”你要雇用聪明的人。如果你雇用聪明的招聘人员，坚持认为他们也是业务人员，在开业务会议时让他们也参加，那他们就会表现得像业务人员。
准则7：按照员工带来的价值付薪
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
我并不是说用薪酬调研做对标没有意义，但是我确实建议，少花点儿心思通过对比苹果和桔子来判断别人是如何付薪的。最好是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水。
事实上，绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因
素之一，这也成为分离这些系统的充足理由之一。
因为年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。
也许，有些公司还不太可能让每个岗位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能。那么，我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水。
长久以来，我一直相信，确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。
领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。
准则8：离开时要好好说再见
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。
太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估来告诉员工他们表现如何，并为他们设定绩效目标。作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。
IT部门负责人和我开始交谈。我问她：“你觉得公司里的绩效评估流程怎么样？”她说：“我太讨厌它了！我的团队人很多，我们现在正值评估流程期间。你知道为什么会要花三周才能举行这次电话会议？因为没人有时间做其他事情。我们现在所有人都在搞评估，手头的工作都停了。我们耗费的时间简直让人抓狂。”
我理解，对于很多公司而言，简单地摒弃这样一项复杂的流程是不现实的。那为什么不尝试在公司里一些不起眼的角落来摒弃它，然后看看会发生什么呢？或者，你也可以采取循序渐进的方式
仅仅因为员工没有你所需要的技能，就把他们放到绩效提升计划中去是毫无道理的。
有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的
在很多公司，绩效提升计划流程可以用来帮助员工真正地提升绩效。这绝对应该成为该流程唯一的目标。如果有一种明确的方式可以在一段合理的时间内帮助一个人掌握一项或多项技能，我认为这太好了
好消息是在热力图上公司的大部分地方是绿色的，意味着员工非常敬业和幸福。但是，坏消息是那些绩效欠佳的团队和那些绩效出色的团队颜色一样绿。这个结果惊人地显示了敬业度和绩效之间的联系并不是那么简单。
我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则。因为工程师喜欢“算法”这个词而我又喜欢工程师，所以我把这条准则称为一个算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
这个算法的另一个好处是，它可以帮助用人经理欣赏一个人的才能和热情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外还能帮助他找到下一份更加适合自己的工作。
对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。
总结
我强烈建议让你的人力资源人员成为你的伙伴，你必须向他们强调，你想要他们成为真正的业务缔造伙伴。当你的人力资源人员成为业务人员之后，让他们坐在会议室里参加业务会议，或者辅导用人经理如何进行面试和给出反馈，在管理层的其他成员看来，就不会觉得奇怪了。
文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，有些变革是没有适应性的，你必须重新尝试。
循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的。
成功的文化变革的另一个基础是坦诚对待挑战及未来发展的本质。
在你建立自己的自由与责任的文化过程中，我会向你保证一件事，就是你会被员工的挺身而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并勇于担责。他们会让你感到吃惊。试想你的组织里都是知道自己有权力的人，试想他们会做出更好、更快速的判断，试想他们会提出你从未要求过他们的、让你感到吃惊的创意，试想你和他们之间如此坦诚相对之后，会是什么样子
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