分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明，能准确地确定竞争对手，这是分析的最低层次，能分析出对手状况则是第二层次，最高层次是通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。确定了你的竞争对手并收集到足够数据后，我们就要对他们进行深度分析了。

01 竞争对手分析路径

竞争对手分析共分为10个步骤，如图1是分析路线图。这个分析路线图侧重于企业前端即营运端的分析。

图1 竞争对手分析路线图

一个企业的策略如果是根据竞争对手策略来制定的话，这个企业是没有持续性的，每个企业策略应该具有企业自身的特色。分析竞争对手的目的是为了解对手，洞悉对手的市场策略等。我们可以用竞争对手分析的五个层次来说明，如图2所示。

能准确地确定竞争对手，这是分析的最低层次，能分析出对手状况则是第二层次，最高层次是通过竞争分析制定策略后能够引导对手的市场行为。

图2 竞争对手分析层次

02 画竞争对手图谱

图3 竞争对手图谱

03 量化竞争对手的四度

• 排行榜方法

适用于对单个指标的若干个对象强弱分析时使用，例如我们对渠道广度这个指标分析时，可以对竞争对手进行排行，从而看出竞争对手间渠道广度强弱，如图4所示。

图4 竞争对手渠道广度分析

• 四象限分析法

四象限法适合对两个指标进行分析，如图5所示，这是个对竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。和竞争对手相比本企业覆盖了293个城市，广度不错，但是深度只有2283个客户，低于2644的平均值，偏低，和竞争对手A相比渠道深度差距相当大。

图5 全国竞争对手渠道广度-深度分析

另外，如果需要对三个指标进行分析时，可以考虑用四象限气泡图来辅助分析。

• 雷达图分析法

当需要分析的指标有4个或4个以上时，一般的图表就不能达到很好的展示效果，此时可以考虑使用雷达图。但是雷达图由于只有一个坐标轴，不能同时展示不同的量纲数据和不同的数量级数据，例如渠道广度值介于100-400，渠道深度介于1000-5000，所以需要进行去量纲处理。我们可以采用排名的方法实现去量纲或去数量级的目的。如图5所示，这是渠道四度的雷达图展示，坐标轴为名次，一共10个对象，每个点是一个维度的排名值。

图6 竞争对手四度分析

• 波特竞争力分析模型（Porter 5 Force Analysis）

波特竞争力分析模型是哈佛商学院教授迈克尔•波特提出的，用于竞争战略分析。他把竞争力归纳为五力，分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现有的竞争能力。五力的组合决定了行业的利润水平，如果企业处在一个供应商议价能力低，购买者议价能力也低，有行业壁垒潜在竞争者不易进入，没有替代品，同时行业竞争也不充分的行业中，这个企业一定是高利润高垄断的高帅富企业。

• 传统零售业的波特五力分析

供应商的议价能力：无论是自营化的连锁超市，还是平台化经营的百货、购物中心，基本上都是零售商占主导地位，供应商的议价能力不强。属于店大欺客（户）的状况，特别是例如电器连锁、KA大卖场等，供应商的议价能力更低。

购买者的议价能力：越充分竞争的市场，消费者选择的余地就越大，零售商间的竞争赤裸裸的体现在价格上，从而造成了顾客的议价能力逐渐加强。

潜在竞争者进入的能力：传统零售业是一个需要高投入，投资周期长，要求规模化的行业，潜在竞争者直接进入的能力并不强。

替代品的替代能力：目前传统零售的最大替代者是电子商务，电子商务对传统零售的冲击逐渐增强，所以替代品的替代能力很大。当然替代的边界在哪儿，目前没有人知道。

行业竞争力：零售业是一个充分竞争的行业，高线城市大都饱和，低线城市还有一些机会。波特五力分析模型除了对行业整体的分析，还可以与具体竞争对手进行对比分析，可以通过专家打分的方式进行量化处理。

• SWOT分析模型

SWOT是经典的战略分析工具，始于麦肯锡。分别由优势-Strengths、劣势-Weaknesses、机会-Opportunities和威胁-Threats四部分组成。它是对企业所处的外部环境以及企业内部环境的一种综合分析方法。SWOT分析可以用在公司战略、竞争对手分析、市场定位、甚至个人的职业规划等方面。

用SWOT分析竞争对手就是将收集到的竞争对手情报进行综合分析，并最终形成分析结论和策略。SW为内部关键因素，OT是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌来说，建立SWOT分析模型前我们需要回答如下问题：

优势

S1. 我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？

S2. 我们在成本、技术、定位和营运上有什么优势吗？

S3. 我们是否有其他零售商不具有或做不到的东西？例如有的零售商有企事业单位发放购物券优势。

S4. 我们的顾客为什么到我们这儿来购物？我们的供应商为什么支持我们？

S5. 我们成功的原因何在？

劣势

W1. 我们最不擅长做什么？产品、渠道、营销还是成本控制？

W2. 其他零售商或品牌商在那些方面做得比我们好？

W3. 为什么有些老顾客离开了我们？我们的员工为什么离开我们？

W4. 我们最近失败的案例是什么？为什么失败？

W5. 在企业组织结构中我们的短板在哪儿？

机会

O1. 外部在产品开发、渠道布局、营销规划和成本控制方面我们还有什么机会？

O2. 如何吸引到新的顾客？如何做到与众不同？

O3. 在外部因素中和公司短期、中期规划目标的机会点有哪些？

O4. 竞争对手的短板是否是我们的机会吗？

O5. 行业未来的发展如何？是否可以异业联盟？

威胁

T1. 经济走势、行业发展、政策规则是否会不利于企业的发展？

T2. 竞争对手最近的计划是什么？是否会有潜在竞争对手出现？行业内最近倒闭的企业是什么原因？

T3. 企业最近的威胁来自于哪儿？有办法规避吗？

T4. 上下游的客户中是否有不和谐的地方？资源状况如何？

T5. 舆情是否不利于公司发展？

行业不一样、企业不一样这25个问题也会不一样，每个企业可以根据自己的特性进行调整。我们需要通过这些问题来对SWOT进行量化处理。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，对25个问题分别进行打分，然后设定不同问题的权重，最后就得到SWOT以及SW、OT的综合得分。

可以对自己企业和不同竞争对手分别打分，就能很好的发现彼此的SWOT现状。SWOT除了用在战略、竞争对手分析、职业生涯规划等方面外，一些战术制定也可以用SWOT进行梳理，例如谈判策略制定，新产品上市等。

转自：中国统计网

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