用 “三视界模型“ 来整合 OKR，确保公司目标的短期、中期和长期

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在这篇博文中，我将对 OKR 进行批判性的分析，解释为什么许多公司在使用这种方法时存在问题，并展示克服这些问题的方法。

目录
1 介绍 OKR
2 目标和关键结果的定义 – OKR
3 简要说明 OKR
4 OKR 的优势和 OKR的问题
5 三视界模型（The Three Horizons Model）
6 OKR 和三视界模型
介绍 OKR
有许多关于 OKR –目标和关键结果的文章,同时，OKR-框架已经在许多IT公司中得到了认可。最初，OKR 方法是由安迪-格鲁夫在英特尔公司开发的，作为目标管理（MBO）的进化步骤甚至是革命。通过谷歌，OKR 方法随后在2013年真正流行起来。

目标和关键结果的定义 – OKR
目标和关键结果法（OKR法）旨在制定和实施整个公司的目标（包括员工和管理者）。一方面，该方法将管理层和领导层自上而下的规范与团队中员工自下而上的规划相结合。它允许员工以一种积极的、以目标为导向的、具有个人自由的自我组织方式工作。

简要说明 OKR
OKR 方法或 OKR 框架由目标和关键结果集的层次结构组成。一方面，企业目标是由管理层自上而下设定的。另一方面，团队可以自下而上地为他们的日常工作设置和跟踪子目标。OKR 框架将这些 OKR 相互连接起来，并为这些目标提供保障。通过这种方式，ORK 导致了对重点的关注和对浪费的减少。为了实现这种关注和激励，OKR 框架引入了一个有组织的过程和一个新角色– OKR教练。公司目标被划分为年度目标，年度目标被划分为季度目标。但是，不仅在时间上，而且在层次上，这些目标被划分为子目标。

OKR 教练指导团队如何从更高的目标中得出次级目标，并介绍 OKR 过程。在 OKR 过程中，子目标（如季度目标）以 OKR 计划的形式进行规划，在每周的会议上协调和控制这些目标的进展，并在 OKR 周期结束时，进行 OKR 回顾和 OKR 审查。

用 “三视界模型“ 来整合 OKR，确保公司目标的短期、中期和长期

因此，OKR 教练相当于Scrum Master，他介绍流程，确保对框架的理解，主持和促进会议的进行。

OKR 的优势和 OKR的问题
OKR 框架的主要优势是使整个组织围绕公司目标进行调整。OKR 过程是一个非常灵活和适应性强的过程，可以与Scrum过程相比较。学习和适应是这个过程的一部分。同时，公司的所有角色都集中在某些主要目标上，并消除了浪费。此外，有不同层次的目标也是非常有益的。例如，全公司的最高目标与公司的愿景相一致，而操作层面的季度目标则被设计为灵活和短期的。积极的一面是，公司内部很多不同的角色都包含在这个敏捷的过程中，并得到了关注。例如，软件开发团队可以与市场、销售和支持团队合作，创建和执行销售和运营新软件产品的计划。这些团队是一致的。而且，几乎不存在孤军奋战的情况。

到目前为止还不错。

然而，这种方法的问题是，特别是在等级较低的层次上，目标设定往往是不利的，不能产生我们所期望的将团队集中在较长的战略目标上的效果。团队过多地关注短期目标，忽视了重要的长期目标，减少了太多的浪费。造成这种情况的原因是目标的层次性太强。

最底层的目标设定只有在公司的组织结构允许的情况下才会变得好。如果公司的组织结构是等级化的，对短期目标的关注度很高，筒仓式思维盛行，即使是 OKR也无法解决这些问题。

针对等级组织和筒仓式思维，公司必须进行重组，并积极进行业务开发（这不是本博文的一部分）。但是为了防止团队只关注短期目标，OKR 过程可以被扩展和调整。OKR 过程必须被扩展，使各级团队都能关注短期、中期和长期目标。

三视界模型（The Three Horizons Model）
三视界模型模型在1999年的 “The Alchemy Of Growth “中首次提出。(The Alchemy Of Growth, June 30, 2000 by Baghai) 。然而，麦肯锡使它流行起来。它代表了一种模式，公司可以用它来优化、自动化和数字化其核心业务，并产生新的业务领域和创造新的商业模式。

该模型显示了一种方式，即如何在现有商业模式的运作和优化与创新和新商业模式的发展之间达成妥协。

因此，它包括公司目标的短期、中期和长期观点。

用 “三视界模型“ 来整合 OKR，确保公司目标的短期、中期和长期
在坐标轴上，该模型一方面描述了时间，另一方面描述了价值增长。因此，该图应被理解为一种指南针，而不是详细的统计数据。我们建议将公司的发展分为三个阶段。每一个水平线都集中在一个单独的投资领域和工作领域。时间轴代表了在创造出预期效果和附加值之前预计需要的时间段。

然而，在某种程度上，所有的水平线都已经在进行工作。根据实际经验，我可以说，在短期、中期和长期目标之间采用70-20-10的比例似乎是合理的。这意味着，团队将百分之七十的时间用于当前的主题和短期目标，百分之二十的时间用于中期目标，如优化和自动化，开发新的业务领域等，百分之十的时间用于发现和开发未来的创新解决方案，从而开发新的商业模式和产品。

随着时间的推移，第一和第二地平线的目标已经实现，注意力更多地转向后面。第二地平线越来越成为日常业务，从而成为第一地平线。同时，第三地平线成为第二地平线，必须为未来的挑战找到新的愿景和创新。

OKR 和三视界模型
为了在公司各处追求短期以及中长期目标，OKR 方法必须与三视界模型相结合。每个人都应该意识到中长期的目标，并有意识地计划时间来进行第二和第三层面的工作。如上所述的70-20-10细分是有利的，也是实用的。

然而，每个团队必须找到并确定适合自己的分配方式。此外，随着时间的推移，水平线和目标会发生变化，因此，工作的分配也会随着时间的推移而变化。然而，这可以作为OKR过程的一部分，在计划或审查和复习中轻松解决。三视界模型还表明，某些效果只有在较长的时间后才能发生。因此，重要的是，关键结果的选择和设计，除了短期目标外，还要支持中期和长期目标。这可以防止运营团队只在第一个地平线上工作，也就是在现有的商业模式上工作，并提高与公司愿景的一致性。

OKR 模型通过三个水平线得到了扩展和改进。沟通目标和制定目标是由三个地平线来推动的，这三个地平线是沟通的手段，也是为关键成果设定正确期望的指南针。

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