文章目录

1. 概念
2. 资源管理的过程
3. 规划资源管理
4. 估算活动资源
5. 获取资源
6. 建设团队
- 6.1 团队建设的五个阶段
- 6.2 工具和技术
- 6.3 激励理论
7. 管理团队
- 7.1 冲突管理
- 7.1 冲突解决方法
8. 控制资源

1. 概念

项目资源管理包括
- 实物资源管理
  使用有有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如设备、材料、设施和服务等。
- 团队资源管理
  属于人力资源管理，主要在于管理项目团队人员。
项目经理应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。项目经理既是项目团队的领导者也是项目团队的管理者。
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目经理具有正式、嘉奖和惩罚的权利。项目经理的专业权力是通过自身的能力获得团队成员认可后获得的，不是职位赋予的。
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2. 资源管理的过程

规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
建设团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
管理团队
跟踪团队成员工作表现，提高反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
控制资源
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划进和资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

3. 规划资源管理

定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

本过程输出有两个重要文件：资源管理计划、团队章程
本过程主要作用：根据项目类型和复制策划过年都确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
团队成员的角色和职责的表示方式：
- 层级型。用于表示高层级角色
- 矩阵型。
- 文本型。记录详细职责
层级型数据表现形式：
- 工作分解结构
- 组织分解结构
- 资源分解结构。包括实物资源和人力资源。其中人力资源分解结构中描述了每个团队成员的技能。在创建RACI图的时候可根据资源分解结构来给每个团队成员赋予特定的职责。
矩阵型数据表现形式
- 责任分配矩阵（RAM）。展示项目资源在各个工作包中的任务分配，显示分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或东东于项目团队成员之间的关系
- **RACI（执行、负责、咨询和知情）**是RAM的一种
- 如果团队成员是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部分的行为方式。
有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本和人力投入，提高规划工作的效率。
可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化，重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。
资源管理计划。
提高了关于如何分类、分配、管理和释放资源的指南。
团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
- 团队价值观
- 沟通指南
- 决策标准和过程
- 冲突处理过程
- 会议指南
- 团队共识
  团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
  尽早认可并遵守明确的规则，有助于教师误解、提高生产力。

4. 估算活动资源

估算执行项目所需的团队资源、以及材料、设备和用品类型数量的过程。

资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用，可用多久。
项目日历
编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动。其实就是编排工作时间，确定什么时候上班，什么时候不上班。
资源分解结构
根据资源的类别和类型的层级展现。
资源类别包括人力、材料、设备和用品
资源类型包括技能水平、要求证书、等级水平等。

5. 获取资源

获取项目所需要的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

注意：获取资源过程的输出有组织过程资产更新和事业环境因素更新。

6. 建设团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，提高项目绩效的过程。
注意：获取资源过程的输出有组织过程资产更新和事业环境因素更新。
团队成员相关的因素当作组织过程资产和事业环境因素

6.1 团队建设的五个阶段

形成阶段
在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色和职责。在这一姐u但，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段
团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开发的态度对待不同观点和一件，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段
团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段
团队像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效解决问题。
解散阶段。
完成所有工作，成员离开项目。

6.2 工具和技术

集中办公
部分或全部团队成员安排在同一物理地点工作。
虚拟团队
使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用。
沟通技术
营造一个融洽的环境，促进团队。
人机关系和团队技能
- 冲突管理
- 影响力
- 激励
- 谈判
- 团队建设
认可和奖励
- 对成员的优良行为给予认可和奖励
- 规划资源管理过程中编制了一些奖励计划
- 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
- 通过奖励来体现团队成员的自身价值
- 奖励可以是有形奖励（如金钱）和无形奖励（如表扬、机会、成就感）。
- 在项目整个生命周期中尽可能给予奖励，不是等到项目结束。
培训
个人和团队评估

6.3 激励理论

马斯洛的需求层次理论
- 生理需求。食物、水、空气、衣服等。
- 安全需求。安全、稳定、免受伤害等。
- 社会需求。友爱、归属、朋友
- 尊重需求。
- 自我实现需求。学习、发展

人们只有在较低层次伤的需求得到满足后，才能追求较高层次的需求。

麦格雷戈的X理论和Y理论
- X理论。人是消极的、懒惰的、设法逃避工作、缺乏进取心、逃避责任
- Y理论。人是积极的、愿意工作、愿意进步、愿意承担责任。

传统管理偏向于X理论；
现代管理偏向于Y理论。

期望理论
给出成功后的奖励，人通过努力获得成功后可以得到奖励。
赫兹伯格双因素理论
保健因素和激励因素。
成就动机理论
人追求成就、权力和亲和

7. 管理团队

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，优化项目绩效的过程。

7.1 冲突管理

冲突不可避免。成功的冲突管理可提供生产力，改进工作关系。
团队成员产生冲突，首先自行解决，如不能解决，项目经理提供协助解决。
小冲突尽可能私下解决。
冲突问题严重，走正式冲突管理程序。

7.1 冲突解决方法

撤退/回避
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容
强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。只讨论意见一致的部分，不讨论意见分歧的部分。
妥协/调解
为了暂时或部分解决冲突，寻找一中让冲突双方在一定程度上满意的方案。这种方法有时候会导致“双输”局面。
强迫/命令
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。带来“赢输”局面。
合作/解决问题
综合考虑不同的观点和一件，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，带来“双赢”局面。如投票。把冲突当作一个问题处理，检查各备选方案。

8. 控制资源

确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

确保所分配的资源在合适的时间、地点，以合适的方式用于项目，且在不再需要时释放资源。
关注实物资源。

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