转：攸关存亡的变通性

个人理解：
对一个尚不存在的未来状态有着清晰且不变的构想
无限思维，对不可预测性的理解和执着
我们自己炸，总好过让别人来炸
具备攸关存亡的变通性

攸关存亡的变通性

攸关存亡的变通性指的是一种能力，为了更有效地推进崇高的事业而对商业模式或战略过程进行极端颠覆的能力。当富有远见的领导者做出攸关存亡的变通时，在外界看来，他们仿佛拥有了预知未来的能力，而其实并没有。但他们确实对一个尚不存在的未来状态有着清晰且不变的构想，这就是他们的崇高的事业，他们会持续仔细地观察，寻找能有助于朝这个构想迈进的想法、机会或技术。有些人认为他疯了。他开始将资产折换成现金，变卖房产，并以自己的人寿保险为抵押去贷款，甚至还将自己的名字授权给他人。公司经营得这么好，他为什么要在此刻离开，去做那么不同、那么冒险的事情呢？1952年，华特·迪士尼这样做了，而他所做的是关乎攸关存亡的变通。

超越无限
事实证明，华特·迪士尼能够将人们带到另一个世界的能力是非常赚钱的。《白雪公主和七个小矮人》的上映，不仅赢得了评论界与大众的赞誉，而且仅上映第一年就赚到了超过800万美元的票房。凭借这部电影带来的金钱和成功，他在伯班克市建立了自己的工作室，该公司前员工唐·拉斯克（Don Lusk）认为那里的企业文化可以用“就是天堂”来形容。为了偿还建造这间工作室所累积的债务，并推动公司的发展，当时作为公司首席执行官的罗伊·迪士尼想让公司上市，但华特·迪士尼反对这一想法，他担心股东会干涉公司的业务。不过，他最终还是屈服于压力，让公司上市了。随着公司的发展，出现了大量新的挑战。首先，华特·迪士尼制作公司的文化开始分化出更多不同的阶层。例如，过去人人都能享有的津贴，现在只提供给更资深的员工。随着工资差距的不断加大，内部的异议也越来越大，华特·迪士尼第一次遭遇了来自工会充满敌意的抗争。由于工作室内乌托邦文化的土崩瓦解，再加上逼他拍摄更节约成本的真人电影的压力，以及公司制度对他创造力的限制，华特·迪士尼对未来感到了前所未有的挫败和沮丧。公司的思维变得越来越有限，越来越缺乏远见，这令华特·迪士尼确信，这家企业再也无法帮助推进他的事业了。尽管遭遇了挫折，但他无限的视野一如既往。这就是华特·迪士尼决定做出攸关存亡的变通的原因。他辞职了。在《白雪公主和七个小矮人》首次上映的15年后，华特·迪士尼选择离开，去做新的尝试。1952年，他卖掉了房产、其他资产以及在华特·迪士尼制作公司的股份，还抵押了人寿保险来贷款，然后拿着所有的钱成立了一家新公司，并用自己名字的首字母为它命名——WED（华特·迪士尼的全名为华特·埃利亚斯·迪士尼 Walter Elias Disney ——译者注）。新公司成立后，他便开始了新的项目，他相信这个项目会比以往的任何项目都更有助于推进他的事业——建造一个真实存在的世界，让人们得以暂时逃离日常的现实生活。他要建造世界上最欢乐的地方，他要建造迪士尼乐园。当时的游乐园往往很脏、很危险，多是一些游乐设施的随机组合，华特·迪士尼想要建造一个安全、干净的乐园，有连贯的故事线贯穿其中。在这里，你看不到丝毫的辛苦或麻烦，也看不到任何的黑暗或肮脏潜伏在阴影中。在这里，人们可以完全沉浸在完美的幻想世界中。他说：“我认为，我对迪士尼乐园的最大期望，就是它能成为的一个欢乐的地方，让成年人与孩子可以一同体验人生和冒险的奇妙，并从中得到快乐。在这里，你会离开今天，进入昨天和明天的世界。” 和许多企业家一样，华特·迪士尼每次创业都会赌上自己的一切。不过，着手建造迪士尼乐园可能是他最大的一次冒险，因为他本可以不这样做的。与他的第一次创业相比，这一次他可能失去的东西多了太多。这就是这位无限思维、富有远见的领导者所处的困境。不过，只要他发现公司所走的道路不再能推进他的事业，他便愿意赌上一切，重新开始。他不是看到了更大的商机才离开，也不是丢下了一个濒临失败的企业；而是发现了可以更好地推进自己事业的方法，然后迫不及待地抓住了它。

变通性与愿景
攸关存亡的变通性指的是一种能力，为了更有效地推进崇高的事业而对商业模式或战略过程进行极端颠覆的能力。这是无限思维的玩家对不可预测性的理解，这份理解让他们拥有了做出此类改变的能力。面对新事物或颠覆性的事物，有限思维的玩家会感到恐惧，无限思维的玩家则会沉迷其中。对有明确事业感的无限思维领导者来说，如果在展望未来时，发现自己现在所走的道路会极大限制自己推进崇高的事业的能力，他们就会变通。或者，当他们发现，有一种新技术比目前使用的技术更能帮忙推进他们的事业时，也会变通。若不具备这种无限的远见，就算改变了战略，哪怕是极端的改变，往往也是被动的或机会主义的。攸关存亡的变通性总是代表主动出击。不要把它与许多公司为了在新技术或新的消费者习惯下存活而采取的防御性手段混为一谈。例如，有许多报纸和杂志彻底改变了自己的商业模式，走向了数字化，但这并不是因为他们找到了推进自身事业的更好方式，只是他们为了在这个不断变化的世界生存下去而不得不做出的改变。这种改变确实是生存的必需，但鲜少能激励到组织内的人员，或重新点燃他们的激情。不过，攸关存亡的变通可以。更能推动许多初创企业前进的往往不是他们所拥有的资源，而是企业家对愿景的激情。对于一个已经在享受成功的企业来说，攸关存亡的变通能够重新激发他们对新事物的激情。攸关存亡的变通不是发生在公司创立之时，而是发生在公司完全建成且已在正常运作之时。在所有有限思维的旁观者看来，这种变通确实是攸关存亡的，因为领导者是在用当前盈利之路的确定性交换一条新路的不确定性，风险重重，这可能会导致企业的衰落，甚至覆灭。在有限思维的玩家看来，这一步的风险太大，不值得一试。但在无限思维玩家眼中，继续现在的道路才是更大的风险。他们拥抱不确定性。他们认为，无法变通将大大限制他们推进自己事业的能力，他们担心坚持现在的道路可能终会将组织带向覆灭。同样，无限思维的玩家变通的动机就是想要推进自己的事业，哪怕这样做会颠覆现有的商业模式。显然，有限思维的玩家之所以不愿变通就是为了保护当前的商业模式，哪怕这样做会阻碍自己事业的推进。如果说公司就是领导者用来推进事业的工具，那么为了让公司在无限游戏中尽可能长久地存续下去，重大的战略转变是必不可少的。攸关存亡的变通性比正常经营企业所需的日常变通性更大。我们也不能将发光物综合征（shiny-object syndrome）与攸关存亡的变通性混为一谈。世界各地还存在着一类沮丧的员工，他们的领导者充满善意，有时也富有远见，但他们就像看到发光物就想去抓的猫一样，遇到什么好点子都想抓住，都会说：“就是这个！要推进愿景我们就必须这样做！”

当攸关存亡的变通发生时，所有相信该事业的人都很清楚为什么必须这样做。尽管他们可能不喜欢这种变化可能带来的剧变和短期压力，但他们都认同这样做是值得的，也都希望这样做。相比之下，发光物综合征带给人们的往往是困惑和疲惫，而非激励。当富有远见的领导者做出攸关存亡的变通时，在外界看来，他们仿佛拥有了预知未来的能力，而其实并没有。但他们确实对一个尚不存在的未来状态有着清晰且不变的构想，这就是他们的崇高的事业，他们会持续仔细地观察，寻找能有助于朝这个构想迈进的想法、机会或技术。艾伦·穆拉利在福特召开每周商业计划审查会议，也是为了研究其他公司正在做些什么，而这并不局限于福特的传统竞争对手。他解释说：“该制度的目的在于，时刻关注当下的一切发展并从中学习。” 有限思维的领导者也会寻找机会，但他们的目光往往聚焦在自己的行业内，聚焦在公司的资产负债表上，或聚焦在近在眼前的未来。追求崇高的事业的无限思维领导者会把目光投向行业之外，看向更远处的未来——一个必须有想象力才能看到的地方。

20世纪80年代初，当史蒂夫·乔布斯为苹果做出攸关存亡的变通时，一定就看到了那样的远方。苹果具有非常清晰的事业感，该事业的种子早在苹果创立的很久之前就种下了。公司创始人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）对权威集团充满了不信任。他们所热衷的想法是，赋予个人对抗权威的力量。在20世纪70年代的计算机革命期间，这两位年轻的创业者将个人计算机视为个人用来挑战现状的完美工具。他们想象着有一天，个人计算机能让个人拥有反抗企业，甚至与之竞争的力量。在推出了苹果电脑一代和苹果电脑二代后，苹果已经成为一家非常成功的公司。1979年12月，正是苹果忙于研发新产品迭代的时期，乔布斯带着公司的几位高管参观了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托（Palo Alto）的施乐创新中心——施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）。在参观过程中，苹果高管看到了施乐公司研发的新技术之一“图形用户界面”（graphical user interface）。有了图形用户界面，人们不用学习磁盘操作系统（DOS）命令等计算机语言也能使用计算机。有了图形用户界面，用户有史以来第一次可以用“鼠标”移动屏幕上的“光标”，“点击”位于“桌面”上的可视“图标”和“文件夹”。若愿景是赋权给个人，那么这一创新就能让计算机走入更多人的生活。苹果高管离开施乐帕洛阿尔托研究中心后，乔布斯分享了他的想法，苹果必须改变路线，必须投资于图形用户界面。其中一名高管试图发出理性的声音，他提醒乔布斯，苹果已经在一个截然不同的方向上投入了数百万美元的资金和无以计数的工时。放弃这项工作，完全从零开始开发新产品，会给公司带来巨大的压力。这位高管继续道：“史蒂夫，如果投资于此，就等于亲手炸毁自己的公司。”而乔布斯的回答是：“我们自己炸，总好过让别人来炸。” 有限思维的领导者很难就这么放弃既定的战略路线，尤其在已经投入了大量的时间或资金后，他们也很难放弃似乎就快要到手的绩效奖金。尽管会给公司增加成本和压力，但在乔布斯看来，这一攸关存亡的变通是苹果唯一的选择。指导他做出这一选择的是崇高的事业，而非选择的成本。就这样，在短短4年内，麦金塔计算机（Macintosh）问世了。它的计算机操作系统彻底颠覆了个人计算机领域。这是第一次，个人计算机的操作真正简单到了几乎任何人都能够使用。

攸关存亡的变通性
“用起来就像铅笔一样方便，你只需按下按钮，其余的我们来做。”柯达公司推出了有史以来第一款面向普通大众的相机，而这则广告几乎就是对柯达掌门人乔治·伊士曼愿景的总结。那是19世纪末，摄影几乎只属于专业人士和认真的业余爱好者，普通人没有办法自行拍摄家人照片或度假照片。摄影设备又大又重，处理底片所需的化学物质带有剧毒。摄影是件既复杂又昂贵的事情，但伊士曼沉迷于为大众简化摄影的想法。尽管他早前已经改进了底片涂覆方式，但真正的突破还是在于，他发明了用一种叫赛璐珞（celluloid）的硝酸纤维素塑料完全取代厚重底片的方法。赛璐珞最初是用来制作假牙床的，但我们更熟悉的还是它的现代应用方式——胶卷。在让摄影走入大众后，柯达成为全球最大的公司之一，伊士曼也成为世界最富有的人之一。到20世纪60年代早期，柯达发明了胶卷暗盒，使摄影进一步简化、便利化。在此之前，胶卷是穿在相机卷轴上的，一些人觉得这不好操作或者害怕不够牢固。而现在，他们只需将胶卷暗盒“咔嗒”一声装到相机背后，就可以拿着相机去“赛跑”了。到1975年，柯达研发部门又有了一项极其了不起的发明——第一台数码相机。但这时却出现了一个问题。数字化显然是该公司为推进其崇高的事业所迈出的下一步，但问题是，数码摄影技术的发明直接威胁到了公司现有的商业模式。柯达的盈利来源涵盖了摄影的方方面面。他们生产相机、胶卷、方块闪光灯（处理胶卷的设备）、冲洗胶卷所需的各种化学物质以及显影纸。众人皆知，这一新的数码摄影技术会令柯达当下的业务过时淘汰。若柯达当时的掌舵人是乔治·伊士曼，或任何一位无限思维的领导者，那这根本就不是个问题。他们会将这一新技术视为推进事业的更好方式，会想办法重新配置自己公司的业务。遗憾的是，当时的管理层没有理会公司一直以来的事业。有限思维成为主导。他们的决策不再是为了推进事业，而是为了管理成本和让短期财务利益最大化。因为缺乏远见，当柯达高管们第一次看到数码技术时的第一反应是，人们是永远不会想在屏幕上看照片的。这些高管告诉工程师，人们喜欢让照片出现在纸上，相纸的使用不需要任何改进。被认为是数码相机发明者的年轻工程师史蒂文·萨森（Steven Sasson）并不认同，他拼命想让高管们想象一下摄影技术在未来20年或30年中可能的发展。令他沮丧的是，他的领导者对推进这项事业毫无兴趣，自然也对任何会改变现状的决定不感兴趣，尤其是在当时现状良好，能让他们每个人都赚得盆满钵满的情况下。他们不愿惹恼华尔街，不愿因“炸毁”公司而暂时陷入低谷，因此他们拒绝为了推进崇高的事业而让柯达重生为一家数码公司。他们背弃了伊士曼的愿景，没有做出必需的攸关存亡的变通。他们决定压制新技术的发展，尽可能地拖延这一根本不可避免的事情。柯达的高管们没有选择领导这场数码革命，而是选择闭上眼睛、捂住耳朵，试图说服自己不会有事的。但这种情况并没有持续太久，也不可能持续太久，因为有限的策略永远用不长久。柯达确实拥有许多与数码技术相关的原始专利。他们通过这些专利赚到了数十亿美元。这会给人一种错误的印象，即他们这家公司经营得很好。有限思维的领导者误以为拥有漂亮的资产负债表就等于拥有了强大的公司。但其实并不是，至少在无限游戏的背景下并不是。当2007年柯达的专利到期时，公司的资金就枯竭了，5年后柯达申请了破产保护。

破产往往是企业自杀的结果。回顾一下那些将一度非常成功的公司带上破产之路的决策，你会发现，其背后沉迷于有限游戏的领导者之多，真是令人不安。他们抛弃了企业为之奋斗的事业，拼命抓着旧的商业模式不放，这些模式确实曾给他们带去成功，却经不起时间的考验。企业总是用“市场状况”“新技术”或任何其他的股票原因来解释自己的覆灭，但真正的原因大都不是这些。真正的问题在于领导者的无能，他们没能在必要时做出攸关存亡的变通。一旦抛弃了事业，也就一并抛弃了变通的能力。每个组织都会有必须做出变通的时刻。这不一定会发生在某一位特定领导者的任期内，但任何领导者都有责任让自己的企业具备攸关存亡的变通性，一旦需要变通，马上就能够实现。这意味着他们必须坚持把崇高的事业当作指路明灯，必须维持良好的企业文化，能包容和培养大量成员彼此信任的团队文化。

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