在几家常年服务的SaaS公司里，我经常与核心团队在一起解决具体问题。

2周前，一家规模不小的企业CEO突然找到我，说起实施交付的环节非常头痛。后来我分别与销售、实施、产研几位负责人交流，确实发现实施环节已是当前业务发展的明显瓶颈。

b再仔细了解具体到几个客户交付的具体状况，我们通过一起探讨，梳理出了一套解决问题的组合拳。

本文内容：

一、战略

二、流程

三、人才密度

四、解决复杂问题的通用方法

一、战略

明明是实施资源不足，赶紧补人就行了，谈什么战略？

这个SaaS企业的实施团队已经超过100人。我经常说，“用钱就能解决的问题，是最简单的问题。”今天这个困难，却已经不是花钱请人就能解决的了。

在企业中，下游的问题往往是上游造成的。

交流中，我发现实施交付的困难，已经把产研团队拉下水 —— 这就不是简单堆人力就能解决的问题了。

我提出的第一个问题是：咱们的客户是谁？客户画像是行业里的小企业、中型企业，还是大企业？

如果读者你坐在我对面，可能会回答：“我们公司的产品功能很强大，可以同时满足大、中、小各个层级的客户”。很多CEO都是这么答复我的。

可我不这么看——即便是同样的业务场景，大企业的需求往往会更复杂，如果满足了大企业的需求，这个产品对中小企业的员工来说可能就太复杂了：选项太多、页面太多、表格太长......

而中小企业的员工往往没有得到那么多培训、一人多岗、工作内容更繁杂，也往往没有完善的业务操作流程，所以他们需要的IT工具要更简单、培训时间要更短。

在我眼里，即便功能相同，给中大客户和给小客户用的产品，也很可能就不是一个产品。战略上我们需要做出选择。

如果不分开为两个产品，那么在产品架构上的能力就需要更高。

对于案例里这家企业来说，做大客户确实很有必要。这是一个客户间交流很密集的行业，标杆的意义很巨大。倒不仅仅是为了多拿营收。

我的第二个问题是——所有的大标杆都值得做吗？

每个一级行业下面还可以细分二级行业，二级行业里的客户还可以再分类。

在其它公司的真实案例中，我见过这样的情况：全公司欢欣鼓舞地签下一个大客户，然后发现客户的独特需求把很多服务、实施、甚至产研资源都消耗进去。实际上，这个标杆能代表的企业总共也只有十几家，掌握了这个know how又能如何？

这坑深啊，一眼望不到底的深

所以说，公司引导销售要找对客户，这绝对是个战略问题。

但是也会有读者问，难道所有需求复杂的大客户我们都不做吗？当然也不是，所以我们需要 —— 

二、流程

既然“选对客户”这么重要，公司就需要制定一个有效的流程，对“选择客户”有一个严格的管理。

也许即便有流程也不一定能都选对客户，但这个“选择”的能力会在组织中发育，成为组织能力中重要的一部分。

回到本文的案例上来，我给出的建议是：建立一个客户选择的标准及流程。

对创业公司，这套流程也不用太复杂。哪怕是约定俗成的，几个条块的老大在一起碰一下的习惯都好。决议也未必要走审批，只要能在协同工具里留下文字记录就可以。

再具体一点，我的建议是：

* 客户选择分级：

x万以下的客户（按潜在ARR，而非合同金额），就别提任何功能上的需求了。这个级别的客户，即便要退款，也不接受任何需要功能定制的需求。即便该需求是合理的通用需求。我以前带大销售团队时下过要求——更直接点儿：xx万以下的单子就不允许超卖（即，提前卖产品下一个版本或更远期规划的功能）。

xx万以上潜在ARR的客户，才值得走下面这个流程。

* 大客户决策流程：

如果是潜在ARR在xx万以上、又有超过目前版本功能需求的客户，则不能由销售部门决定是否签约，需要由相关部门决策人一起讨论。这个“相关部门”一般包括销售、实施、客户成功及产品研发。

如果觉得这4个部门在一起沟通效率太差，也可以考虑成立“售前技术支持”部门，由这个部门做决定；而售前部门会在销售与实施、客户成功及产研之间取得平衡。

* 决策标准

其实定制开发也可以再往下分类。我是这样分的：

一般来说，接口对接的工作，是需要SaaS公司的实施部门或客户的SI（集成商）做的。这部分的工作量在开始往往还不小，但随着产品API与其它系统对接能力的沉淀，效率会越来越高。

至于功能部分，做产品的SaaS公司只会接受将来其他客户也能用上的“通用需求”。当然，说都是这么说，实际上该功能是否真正是“通用”的，往往需要更谨慎的判断和时间检验。

这里还有一个技巧，就是与客户沟通“分期上线”。

在我的实际经验中，一个企业上线一套新系统，其实最好是先上一部分基础功能。例如首次使用CRM，上来就想把线索、客户、商机、订单、财务对账等功能都用好，对自己的团队来说要求有点高。而且实施周期也会更长。

如果能够先把基础功能用好，再上线高级功能，对客户企业来说也更稳妥。

另外，从新开发功能的稳定性考虑，请SaaS公司开发一个新功能，然后自己家立即使用，也不是太安全。SaaS公司有自己的设计-开发-测试-灰度客户-正式上线的流程，遵循客观规律做事情才能事半功倍。

（以上内容可以作为销售同学说服客户减少定制开发的说法）

当然，从销售的角度看，这些都是掣肘业绩增长的。

我自己做过客服、研发、市场，也带过成百上千人的销售团队；我不太担心销售的动力，这毕竟是简单机制——签单拿业绩、获得荣誉和奖金。

而设计一个好的定制需求决策流程，则复杂得多。这需要销售、售前、实施、客户成功、产品及研发......各条块的全局视野，是一件需要CEO协同大家做好的事情。

三、人才密度

今年上半年，相信所有SaaS公司都遇到了招人难的情况。

随着2020~2021年对SaaS领域投资热度的增加，拿到投资的企业都在扩张团队、抢市场份额。（详见《SaaS创业路线图（113）Gartner曲线正在与中国SaaS的能力线交叉而过》，链接见文末）

我前面的第117篇《业绩增长是组织成长的副产品》也谈到人才密度的话题。

我们能看到，企业中有的岗位是强调执行力的，按流程认真办事即可把事情做到位；也有很多岗位是“一夫当关、万夫莫开”，必须得有很强的个人能力及创造力才能把事情做成。创业公司中就有大量岗位有这样的特性——从0到1的过冲中充满创造性，这也是创业公司的吸引力所在。

这就要求创业公司得用很强的人，人才越多，互相之间的学习、成长和协同就越快 —— 这就是强调“人才密度”的逻辑。

随着融资到位，公司会招募到更多高级别的人才。以前不敢去招211/985的毕业生，我建议公司在这个阶段也应该开始招。

老同事当然也会在这个过程中受到激发，我前面的文章聊过，他们是企业遇到困境时最重要的柱石。据我的经验，大部分老同事只要开放心态、努力学习，都是跟得上的。

我见到非常优秀的SaaS公司在这时提出“子弟兵”的概念。是的，人才进来后，认同感非常重要。虽然是创业公司，也可以考虑招募应届毕业生。

说说我亲身经历的。我自己进“华为”是毕业6年后，适应起来还是蛮困难的。而我那些在1997年和2000年应届毕业即加入华为的同班同学，他们大多还在华为及其关联企业，都已成为公司的顶梁柱。

人的第一份工作就如初恋，往往能坚持很久，对公司有很高忠诚度。

从实操上，“管培生”也是很价值的做法。

虽然新闻上会经常看到xx管培生出了xx问题，这其实是“幸存者偏差”。毕竟留在企业里踏踏实实做贡献的人，大家是看不到太多新闻的。

我们可以直接看到结果：坚持做好管培生项目的企业，例如京东和海尔都是管培生项目的受益者。

有兴趣的CEO和HRD可以考虑一下。趁着融资后资金宽裕的机会，提升人才密度。

毕竟，未来的战争仍然是关于人才的战争。

除了招募优秀人才加入企业，也可以考虑外部资源。

在实施、售前、销售运营等这样的具体问题上，业内已经有很多资深专家。SaaS企业可以用正式或非正式的方式与专家们做做交流。

听君一席话，胜读十年书。

四、解决复杂问题的通用方法

最后我们再拔高一下，在方法论层面聊聊。

企业中遇到的很多难题，都不是单点问题。要解决这些复杂问题，我们可以用本文用到的思考框架。具体如下图：

今天这个实施的话题，我就是用这个框架思考的。好像这已经融入到我的思考方式中，凡是遇到大家貌似无法解开的难题，我都不会只在单点上纠结；很快会找到更全局的解决之道。

不仅是今天提到的实施难题，在谈到产品定价、开发版本规划、要不要给大客户做定制开发......这些复杂问题，都可以用这个框架来找到方法。

欢迎大家勤用勤思考。

本文作者吴昊，独立SaaS顾问，其行业专著《SaaS创业路线图》在无数SaaS从业者阅读后获得8.5豆瓣分。

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