根据卡内基训练统计，七○％的人都是不及格的倾听者，但倾听，却是现在职场上最容易被忽视的竞争力。《哈佛商业评论》指出，「听」是我们未使用的潜能，亟待开发，《财星》五百大企业，七○％的企业设有倾听的训练课程。干部懂倾听，就能加官晋爵；主管懂倾听，甚至能让企业成功不坠。然而，究竟要如何倾听，才能听出竞争力呢？
在英文里，所谓的「听」，其实只是hearing，就生理上来说，声波经空气振动，经由耳壳，传递到大脑听神经，听觉于焉产生。
中国古字更传神，听，这个字就是由耳朵、眼睛、心与脑组成。
「我们天生以为自己有耳朵会听，但用心听、用脑子听，和只用耳朵听，差别很大。」卡内基训练大中华区负责人黑幼龙这么诠释。
然而，你在听吗？（Are you listening?）
根据美国佛罗里达州立大学与密执安州立大学听力研究发现，人们在谈话后八小时内，就会遗忘高达五○％的内容。这个高达五成的误差率，可能造成个人或企业的庞大损失。
专门替多家大企业如ＡＴ＆Ｔ、默克药厂等，训练员工倾听技巧的公司——高得点出个中原因：因为听比思考慢。一分钟内，我们脑袋可以思考一千到三千字，却只能听到一百二十五到四百字。因此我们常常在听的时候，想别的事情。
尤其处于信息爆炸的时代，多如牛毛的信息无孔不入，要懂得听、还要听得懂，难上加难。中央大学人资所所长林文政进一步分析，在二十一世纪，每个人紧握着「说」的权力，越来越少人在听，久而久之，只有发讯者，没有收讯者，沟通效率也就日渐低落。
听的内涵 由低到高分为五层，只有三成的人及格
有鉴于此，根据国际倾听协会的统计发现，《财星》（Fortune）五百大企业中，有七○％公司开始设立倾听的训练课程。这份调查也指出，七○％的经理人都只是「勉强合格」的倾听者。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）因此下了批注：听，其实是我们「未使用的潜能」，亟待开发。
那么，听的内涵何在？根据卡内基训练的架构中，听的层次，由低到高有五层，分别是「完全漠视」、「假装在听」、「选择性的听」、「积极同理心的听」与「专业咨询的听」五种。
第一种完全漠视的听，是最糟的听，连耳朵都没打开。第二种，假装在听，则是耳朵开了，却没有打开心、脑的耳朵，所以，别人的谈话就从左耳进、右耳出。以上两种状况以自以为知道、对别人不屑一顾居多。
第三种则是选择性的听，在先入为主的观念，只听自己想听的部分。换言之，这种人对于他人之言有「偏食」的习惯，他认可的对象或话题，他才会打开全身的收讯器。这类型的听，从一般人到企业家都有可能，而且越高位者，听的层次越有可能局限于此。因为根据过去成功的经验，他认为自己足以判断何人、何事可听，何者不可听。黑幼龙指出，上述三种层次的听，都不及格，不是倾听，但约有七○％的人是属于这三类型。
至于第四种「积极同理心的听」就是倾听，在对方讲话的时候，眼神能看着对方，专注的听，并且抛开成见，站在对方立场想。这种倾听就是打开身上所有的收讯器，去感受、去观察，让对方「感同身受」。这种倾听不但可以听到事实，还可以听到对方的心理。而往往，这种心理层面等非语言透露出来的讯息，远比话语更重要。
至于第五种高阶的专业咨询的听，则需受过专业训练。例如美国心理治疗师经过三千个小时的学习才能拿到执照，这个倾听技巧能在对方不愿表达底层意见时，透过技巧询问使对方讲出来，并且解决问题。
要听出竞争力，随着每个人职涯发展，倾听的重点都不同，也会遇到不同的迷思。
新鲜人如何听？要把自己当空瓶子，最忌「满」
对初入社会者，或者基层员工，倾听的秘诀就在虚心，要虚心的听上（主管）、听市场、听客户。黑幼龙就说，资浅者本来就是个空瓶子，收讯器要充分打开，「把握每个听的机会，所谓三人行必有我师，」方能迅速累积经验。此一阶段的大忌是「满」。
邱次雪，就是因为懂得听，十年卖出五百辆奔驰车，蝉联过去十年台湾中华奔驰前三名的超级业务员。「每个顾客都像一本书，你要用心听才读得到。」她说。
二十年前，她是个别脚的业务员，客人一上门，三句话后她就不离「车」，业绩都挂零。直到有一次，一位顾客要她先闭嘴，对她是当头棒喝。「后来，我都要求自己先不要说话，」她说，让客人先说话，才听得到她的需求与考虑点，而不是径行推销。
不久前，一位老板娘下巴抬得高高进来店里看车，同事亲切趋前问候：「您要来看车吗？」老板娘不悦答道：「来这不是看车，是要看什么？」这时，只见邱次雪静静的端上一杯水，不发一语。老板娘开口：「你们业务员服务态度很差，卖的车又贵。」只见邱次雪虚心请益：「那我们要如何改善呢？」她挽着对方的手往贵宾室里坐下，门一关。三十分钟后，一笔两百万元的订单就到手。
「过程里我都没说什么，只是听她抱怨二十分钟。」原来，这位顾客早就锁定一款车型，但逛了几间车行都没碰到满意的业务员。邱次雪用心的听她的抱怨，一边响应，同时也整理自己的思绪。等客户气消后，她开始与对方聊起家庭生活的经验。不过三十分钟，交易就完成了。
至于积极的往上听，对于升官，是一大助力。美商凤凰科技总经理康迪就是一例。先前在外商公司任职时，三年内从一个经理连跳三级升为市场部资深协理，是同侪中升官速度最快者。
「假如我是老板，我会如何？」是他的倾听技巧。因为有了同理心，他最能摸清老板的脾胃，判断事情的轻重缓急，提高执行力。
有一次，上司临时交办了十几件事情，要他与同事们限期完成。只见同事们对此有所微词，但康迪却回想刚才上司说话的语气，哪一件事特别强调、哪一件讲得轻描淡写。「我就想如果换成我是老板，会想先知道什么？」他开始排出先后顺序，把九成时间花在最重要的事情身上。这个策略果然奏效，赢得老板的信任，为自己铺起升官的阶梯。
经理人如何听？要开始学习系统性的倾听员工
不过，当一个人从基层员工逐步攀升到高阶经理人，甚至是执行长时，倾听的重点就有所调整。听谁？听多久？怎么听？「听觉闸门」收与放之间，是艺术，更需要练习。
对高阶经理人来说，时间是最宝贵的，他必须为自己画出倾听的范围与频率，建立一套「倾听的系统」，以避免不耐。第一步是控制时间，倾听前先向对方说好谈话时间，让对方有心理准备，说出重点。
第二步是过滤问题，全球最大英语书出版商赛门舒斯特（Simon & Schuster）总经理里昂‧辛静（Leon Schimkin），曾是个苦命老板，他曾说：「过去十五年，每天一半时间都在开会。」直到他想到过滤问题的「４Ｑ」。他要求每个要来敲门的员工，都必须先回答四个问题，分别是：
Q：要谈什么先想清楚？
Q：造成这事的原因有哪些？
Q：要解决问题的方法在哪？
Q：你自己认为最好的方法是什么？
制度公布后，来找他的员工减少四分之三，很多人发现不用来找他就已经解决了；甚至来找他谈的人，时间也缩成三分之一。
第三步，是统一问题脚本。
专门研究领导与协调的哈佛商学院副教授麦可．瓦金斯（Michael Watkins），在其著作《关键领导九十天》中提到，许多经理人喜欢一头栽入，和员工交谈。但这方式缺乏效率与系统，只能获得软性信息（非知识性），会让少数员工左右你的观点。
因此，要提升倾听效率，经理人可以在会议中，持续用相同的「脚本」问不同员工。譬如：
Q：组织正面临什么最重大的挑战？
Q：为何组织正面临这些挑战？
Q：尚未开发的成长机会有哪些？
Q：开发这些机会，需要做什么？
Q：你是我，会把注意力集中在哪？
透过这五个问题，经理人仔细倾听与深思熟虑的追踪，透过比对、分析，探询出许多洞见。
第四步则是订出频率。对营运正常的公司而言，上位者除了常态性的与下一层干部保持良好沟通外，为了接近组织神经末梢，可以每半年或一年，与第一线员工直接对话，掌握组织的状况与问题。
执行长如何听？倾听的频率、范围要更扩大
而对于新任的执行长，或者转型中的企业，倾听的频率、范围都要扩大。譬如，二年半前，张孝威担任台湾大总经理时，台湾大经营权刚易主，为了在最短时间掌握所有状况，也为了不让中高阶主管过滤掉信息，平均半个月，他都会举行「Coffee with Harvey」（与张孝威喝咖啡），而这个对象只限基层员工参加。
日本经营之神松下幸之助从一个脚踏车学徒，到后来成为八十万人的企业，在一次接受哈佛大学教授的访问中，被问及「请用一句话概括经营诀窍？」只见他回答：「首先要细心倾听他人的意见。」
在构建人生成功的地图里，倾听是一块最容易被忽略的地图，但却是一块可发挥乘数效果的拼图。

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