组织行为学个人机制：员工学习与能力发展

1、存在问题

员工培训时间通常与工作时间相冲突，培训内容对于员工执业能力提升效果不明显，得不到其上级的支持，员工参与度不高。培训后没有相应考核，得不到重视，起不到培训效果。前述情况导致员工普遍执业能力不足，公司新员工入职培训多为职业化提升，未有效涵盖业务学习，部分岗位员工根本不满足相应执业要求。监管部门、行业协会等组织的业务培训本应是提升员工能力的常态途径，但往往却被视为员工奖励手段，成为稀缺资源。

2、原因分析

能力意愿模型（skill will matrix）出自组织行为学家Paul Hersey和管理学家Ken Blanchard 20世纪60年代提出的情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果，可以划分为四种类型：低意愿和低能力的被领导者，领导者应给予明确的指示并近距离高频监督；低意愿和高能力的被领导者，领导者应找到低意愿的原因，激励提升自信；高意愿和低能力的被领导者，领导者应支持，指导和提供培训；高意愿和高能力的被领导者，领导者可授权其自行决策和执行。

能力和意愿这两个因素相比，意愿的提升更为优先。上图的箭头表明了组织对员工发展的努力方向，低意愿低能力时先提升意愿，再提升能力，在解决意愿问题前试图先提升能力，往往收效甚微。

（1）意愿

组织整体需要高意愿高能力的成员，随着科技的加速发展，简单重复型的工作岗位正在被机器替代，知识型工作者（德鲁克定义）为主的时代正在到来。证劵行业大量使用机器算法替代交易员，昔日熙攘鼎沸的交易大厅被服务器机房取代，数学、物理博士，金融科技程序员这样的高能力职位需求增加。组织需要在员工能力发展的层面适应时代和行业的变化。华为与员工签订《奋斗者承诺书》，通过协议保证意愿，其中放弃带薪年假这一点，法院给予了认定支持。

树立组织的使命愿景价值观，以及一些企业社会责任的活动，都可以起到一定的唤起个人使命感，提升员工意愿的作用。苹果手机背面注明Designed by Apple in California Assembled in China（加州苹果设计，中国组装），而大疆公司喊出Designed and made in China这样的口号，有助于中国员工产生为国货正名的使命感和努力做好设计的意愿，进而主动的想方设法去提升自身能力。

在制定公司整体目标并分解到各部门的时候，需包括员工学习与能力发展的部分，并且注意长期目标和短期目标的结合，避免部门为了短期的业绩，安排过多加班或与员工学习相冲突的工作任务。

按美国行为科学家Fredrick Herzberg的激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)来分析，业务培训本应是提升员工能力的常态途径，但往往却被视为员工奖励手段，员工参与度不高。按激励因素来做，效果不佳，有没有可能业务培训其实是一个保健因素，需要作为工作必备的内容呢？实际情况是人力对未通过证券从业考试的员工每月扣1000元，很快就全员达标。

这个现象可以用损失厌恶（Loss aversion）心理来解释，2002诺贝尔经济奖得主Daniel Kahneman设计了一个投掷硬币的实验，硬币是均质的。如果是正面，你将得到150美元；如果是背面，你将输掉100美元。这个赌局对于参与者来说，长期下注的话，肯定是稳赚不赔的，毕竟输赢概率相同，赢的收益大于输的损失。

但是实验结果却是，大多数人仍然拒绝了这个赌局，因为对于多数人来说，损失100美元的痛苦远远大于得到150美元的快乐。最少收益多少，快乐才能弥补普通人失去100美元的痛苦呢？答案是，200美元。

横坐标原点左边代表损失，右边代表收益；纵坐标是人们心理感受值。原点附近第三象限的曲线比第一象限更陡峭，人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。

意愿也和工作本身的内容相关，比如给员工更大的发挥空间，甚至是单纯做一件善事的满足感。通过鼓励交流来创造协作氛围的公司，比靠金钱驱使团队协作的公司更有可能成功。组织行为学教授Elad Sherf指出：管理者需要了解员工的想法，确保理解管理者的真正意图，以及对管理者表现的反馈，和对公平性的看法，让员工感到自己被倾听和公平对待，从而更好地交流工作安排。

（2）能力

中国平安建立了完善的职业培训体系，培养了初、中、高级讲师近3000人，并于2001年成立了平安大学。平安大学位于深圳观澜，占地面积20万平方米，建筑面积7.85万平方米，有多间独具特色的教室、研讨室和会议室，能同时容纳1000人学习，适合承办各类会议和研修培训班；平安大学还拥有高尔夫球场等一流的康体设施，星级服务的配套酒店，以及商务中心、超市等服务设施。可供大型企业参考。

平安有一套职级体系模型，每类岗位（保险代理人，精算师或IT开发等），每个职级（初级，资深，经理，总经理等）均有具体的标准。培训课程与职级体系紧密结合；大部分岗位要求每年修够一定的必修和选修课程学分（线上线下均有），纳入年度考核；大部分课程有岗位类型和职级的要求，晋级的必要条件是完成目标级别的前置课程。

培训课程的数字信息化、移动化是近年来的趋势，更丰富的课程，碎片化时间更充分地利用。比如宝能集团专项要求员工在知鸟app（平安旗下的移动学习及员工培训平台）自我学习考试。中国政法大学罗翔教授的“罗翔说刑法”3月9日在B站（www.bilibili.com）发布第一条视频，11月3日粉丝1029.4万。B站董事长陈睿说，疫情期间，B站知识和教育类内容的消费增长了一倍以上。

《荀子•儒效篇》里说“不闻不若闻之，闻之不若见之；见之不若知之，知之不若行之；学至于行而止矣。”

参考学习金字塔理论，员工的培训不能仅限于学习，参加考试这样的被动学习，更应注重在工作实践中运用和团队内部的知识扩散，塑造积极向上的团队氛围。建议注重课程设置和实际工作的相关性，强制要求员工参加培训后在团队内做演示分享，奖励和提倡学以致用，为内部讲师和导师设置奖励等。

2019年9月，一家券商的电话会议纪要中提到海底捞店长月薪能达到10~12万元。中信建投2019的一份研究报告显示，海底捞店长的利润提成，有两个选项：

A：单一来源，即自己所管理门店利润的2.8％；

B：自己所管理门店利润的0.4％+徒弟所管理门店利润的3.1％+徒孙管理门店利润的1.5％。有些徒弟、徒孙多的店长，一个月能拿到不止12万。

知名媒体人刘春自称与张勇是同学关系，并亲自询问了海底捞店长薪水的说法。张勇回应：店长年薪最高可达600万。

海底捞巧妙的制度调动了店长作为导师培养徒弟徒孙的积极性，店长通过教授他人获得收益不必担心教会徒弟饿死师傅；徒弟们得以快速成长，获得上升机会；企业加快了人才培养速度，可以更快扩张开新店。三方共赢的制度设计值得其它企业学习效仿。

3、解决方案

（1）在公司层面明确地提出对员工学习发展的要求，通过各种方式唤起员工的使命感。

（2）部门目标设定和考核兼顾长短期，纳入员工学习发展。

（3）先提升意愿，再提升能力。员工层面将业务能力纳入绩效考核，无法通过的员工予以降级、优化，或者金钱惩罚。利用保健因素的损失厌恶来提升员工的意愿。

（4）建立岗位，职级的能力模型，将定岗，晋级与培训课程挂钩。并充分利用数字化，移动化的培训方式。

（5）知行合一，通过制度设计促进工作实践运用和团队内部的知识扩散。

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