项目实施指南(仅供学习使用)
1 概述
1.1 目的
1.2 适用范围
2 实施标准核心思想
3 实施标准步骤
4 实施指导原则
4.1 双方保持合作和有效沟通的原则
4.2 领导重视与全员参与的组织原则
4.3 紧密围绕系统建设目标原则
4.4 分层、分类培训和考核，实现“知识转移”
4.5 实施阶段（里程碑）的验收
5 实施流程详解
5.1 项目启动阶段
5.1.1 流程
5.1.2 任务分解
5.1.2.1 市场部
5.1.2.2 技术部
5.1.3 任务、资源、交付物细分表
5.2 项目计划阶段
5.2.1 流程
5.2.2 任务分解
5.2.2.1 技术部
5.2.2.2 项目组
5.2.2.3 客户方
5.2.3 任务、资源、交付物细分表
5.3 项目实施阶段
5.3.1 流程
5.3.2 任务分解
5.3.2.1 项目组
5.3.2.2 客户方
5.3.3 任务、资源、交付物细分表
5.4 项目收尾
5.4.1 流程
5.4.2 任务分解
5.4.2.1 项目组
5.4.2.2 项目管理小组 20
5.4.2.3 研发部
5.4.2.4 客户方
5.4.3 任务、资源、交付物细分表
5.5 系统运维
5.5.1 流程
5.5.2 任务分解
5.5.2.1 项目人员
5.5.2.2 客户方
5.5.2.3 客服部IT服务组、研发部
5.5.3 任务、资源、交付物细分表
6 文档质量考核点汇表
7 过程规范化考核点汇总表
8 用户满意度考核点汇总表
9 客户价值点
10 附件：项目管理忌讳
为贯彻执行公司以“用户至上，创造价值”为服务理念，坚持以用户为中心，不断提升服务标准和能力，为全国各地用户提供专业、及时、周到的技术服务。在为用户提供产品技术服务的同时，为医学实验室提供质量控制服务和整体服务公司的理念。本指南遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的共同努力，运用公司实施方法论，对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以规范项目实施的各个环节，并最终获得项目成功。
- 帮助项目组梳理出公司项目实施标准化的工作内容、流程和工作要求，使项目组能够有针对性地开展、推进项目工作，提高项目实施的效率、质量，提升客户满意度。
- 为没有项目实施经验的项目成员提供工作指导，以帮助他们尽快地掌握公司项目实施流程和方法。
- 作为项目绩效考核的重要依据，对项目组的工作提出明确要求。
本文档适用于客服中心IT服务组。
运用项目管理九大管理领域相关知识库，通过项目经理依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，按项目目标范围管理、成本管理、质量管理、进度管理、资源管理、沟通管理、风险管理、文档管理等原理，科学周密地组织项目实施与项目管理，按照计划开展实施工作，提高项目实施效率、质量，提升客户满意度。
项目实施共分五步，包括：项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段、系统运维阶段。
在项目实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等。
为确保项目实施的顺利成功，在整个项目实施建设过程中应遵循如下原则：
项目成功要求参与项目的所有成员目标一致、团结合作、相互支持、相互配合，使整个项目实施团队成为精诚团结、协调一致、实事求是、努力工作的团队，并在实施过程中保持实时的沟通，这是项目建设成功的基础。
用户信息化系统首先是为管理者服务的，要体现用户管理层的经营管理思路和模式，所以，各级管理者的重视和积极参与是项目成功建设的前提。用户信息化系统将成为用户管理平台，不是简单的利用计算机工具和信息化手段，而且体现了新的业务流程及管理模式，必然涉及到全体相关人员的业务操作，相关人员的积极参与，是打造符合用户自身特点的信息化管理系统的基本保证。
用户信息化系统建设实施的各项工作，包括：实施计划、实施方案、培训计划、培训方案、验收标准等都应以系统的建设目标为依据。
培训、关键用户的充分参与是向用户的“知识转移”的重要手段；培训是实施服务中的重要环节；也是实施服务成功的重要保障。实施过程中，给用户的不同培训对象包括中高层、系统管理员、关键用户级用户等提供不同层次、不同程度、不同领域的培训课程，在最终用户培训时，也有相应的顾问支持关键用户完成。
另外，关键用户在实施过程中的全面参与也是关键用户获得知识转移的重要保障，只有身体力行的参与，才能真正深入地了解项目的精髓。
为保证项目质量，控制项目风险，将项目进程所完成的可交付结果定义为项目里程碑，须进行验收与批准。
- 准备《软件销售合同》、售前阶段的《项目建议书》副本提交项目管理小组，统一归整；
- 整理客户经理和售前团队对客户做的口头承诺的内容清单；
- 认真、详细填写《项目立项报告》，提交项目管理小组审批。
- 项目管理小组
- 成立项目管理委员会，项目成员应包含研发小组组长、IT服务组长、大区总监、研发总监、其他技术成员等；
- 项目管理小组组织人员严格遵循《合同管理办法》进行合同评审，对审核结果进行记录，形成《合同评审报告》，并告知市场人员；
- IT服务组对合同涉及模块、付款事项、工期要求等重点内容进行登记，登记后进行存档；
- 项目管理小组组织项目管理委员会人员，审核市场部提交的《项目立项报告》，审核通过后由项目总监确认审批，审批通过标志项目正式启动；
- 项目管理小组向甲方提交《项目实施环境确认函》，由甲方填写后反馈至公司项目管理小组进行审核；
- 项目管理委员会指定项目经理，同时发布《项目经理任命书》，项目经理签字确认并报大区总监批准后生效；
- 项目经理组建项目团队，并向项目管理小组提交《项目组职责说明书》，项目管理小组给予参考意见，报大区总监批准后项目组正式成立；
- IT服务组经理根据合同内容派《工程任务跟踪单》，转交服务文员归案，同时转交至项目经理签字确认；
- IT服务组经理根据合同内容派《软件发版任务单》，转交服务部发版处归案，并由发版人把编译好的软件及数据库，通过网络或其他方式转交至项目经理；
- 项目经理接到发版软件及数据库后，安排项目组成员检查发版软件及数据库是否完整、软件与数据库是否匹配等内容。
- 项目管理小组组织召开公司内部《项目启动会》，参会人员包括大区总监、IT服务组经理、项目经理、市场经理、研发部经理等。会议主要内容有：
- 项目总监对项目团队和项目经理进行授权并明确项目的优先级；
- 项目经理就项目团队组成和职责分配做说明；
- 项目经理介绍项目初步计划及项目概况；
- 项目经理组织甲方召开《项目启动会》，召开《项目启动会》需要做如下工作：
会前准备：
- 明确会议的主题，会议目的,准备会上演讲的PPT资料;
- 项目启动会是项目管理中重要的一环，是用户与项目组双方正式的认识和会面，不仅可以让客户表达出对项目的重视和成功完成的决心，还需要向项目组进行授权。项目经理应在会上和用户说明项目建设过程中各方的职责，项目相关任务、计划、目标等，让大家明确未来项目工作，并做好相应的准备；
- 确定会议的时间，地点；
- 参会单位与人员；
- 根据客户方的意见和项目的需要确定参会人，一般包含主管副院长、信息中心主任、检验科主任、护理部主任、医务部主任、客户方项目关键干系人、项目经理、项目组成员、市场经理等；
- 安排会议的议程；
- 会议内容，会议需要资料的准备；
- 开会前准备会议上需要的资料；
- 与相关部门，客户方主要负责人沟通，充分考虑他们的建议。最好与项目关键干系人确认会议的内容，时间，地点，会议议程等信息；
- 发布会议通知，确保参会人收到会议通知，一般由用户方发出会议通知。
会议的召开：
- 组织协调会的召开。
- 按照规划的会议议程进行召开会议。
- 项目经理（或是公司高层领导，根据项目重要程度而定）会上讲解项目建设内容、明确各方责任等。
- 会议内容纪录。
- 启动会完成后，项目组整理会议纪要并把会议中确定的事情打印出来，相关负责人签字存档，最后把会议记录提交到项目管理小组归档。
- 所有会议结束后，由项目管理员整理会议纪要并把会议记录打印出来，相关负责人签字存档。
|
一级任务 |
二级任务 |
所需资源 |
工期 |
交付物 |
目标（关键点） |
绩效考核点 |
|
项目立项 |
合同评审 |
合同评审委员会 |
3 |
《合同评审报告》 |
立项申请报告的批准标志项目正式启动 |
|
|
项目登记 |
市场部、IT服务组 |
《项目登记表》 |
||||
|
立项申请 |
市场部 |
《立项报告》 |
★ |
|||
|
立项批准 |
大区总监 |
|||||
|
实施环境确认 |
项目实施环境确认单 |
项目管理小组、IT服务组、甲方 |
3 |
《实施环境确认函》 《甲方组织结构》 |
确认项目实施环境 |
|
|
项目建设人员组织结构 |
项目管理小组、IT服务组、甲方 |
|||||
|
项目实施确认函 |
项目管理小组、IT服务组、甲方 |
|||||
|
组建项目组 |
任命项目经理 |
项目管理委员会 |
1 |
《项目经理任命书》 |
明确项目组成员组成、 明确项目组成员职责分工、 明确项目实施任务、 明确项目实施工期、 |
|
|
组建项目组 |
项目经理、项目管理小组、IT服务组经理 |
《工程任务跟踪单》 《软件发版任务单》 |
★ |
|||
|
召开项目启动会（外部） |
会议准备 |
项目组 |
待定 |
《项目启动会（外部）PPT》 《会议议程安排》 |
会议主题、目的、内容、参会人、时间、地点等要素的确认； |
★ |
|
会议通知审核 |
项目管理委员会 |
《会议通知》 |
||||
|
会议通知发布 |
用户方 |
确保参会人收到会议通知； |
||||
|
会议召开 |
项目管理委员会成员、项目组成员、项目推进小组及协调小组成员 |
《会议记录》 |
介绍项目内容； 明确项目组织架构及项目干系人 与项目干系人明确项目目标、 明确项目职责分配 |
★ |
||
|
会议记录发布 |
项目管理员 |
|||||
|
召开项目启动会（内部） |
准备和召开 |
项目总监、IT服务组经理、项目经理、市场经理、研发部经理 |
1 |
《项目启动会PPT》 《会议记录》 |
明确职责分配； 落实前期调研计划； 为后期实施工作起动员作用。 |
★ |
|
会议记录发布 |
项目管理小组 |
- 项目管理小组提供《需求调研报告》、《项目实施总体方案》等相关文档模板；
- 项目管理委员会提供技术咨询与支持；
- 项目管理小组组织项目管理委员会负责对项目组上报的《需求调研报告》、《项目实施总体方案》等相关文档审核确认工作；
- 项目经理负责项目组日常管理工作，组织项目组成员进行培训与学习；
- 项目经理组织项目组，负责相关文档的编写、初步审核工作；
- 项目经理负责把项目组确认审核的《项目实施总体方案》等上报项目管理小组，由项目管理小组组织项目管理委员会对上报的文档进行审核、确认，同时把审核结果反馈给项目经理；
- 项目经理负责把公司审核后的《项目范围说明书》,《项目实施总体方案》与甲方代表进行确认，督促甲方代表向院领导进行汇报，并进行签字确认，项目实施方案里面；
- 项目的总体目标；
- 项目大致范围；
- 项目实施计划和关键里程碑说明；
- 项目干系人及项目组角色和职责说明；
- 项目管理的计划方法；
- 项目验收标准。
- 客户方代表协调医院相关科室人员参与需求调研与分析，并对需求调研报告进行确认；
- 客户方代表负责《项目范围说明书》、《项目实施总体方案》等相关文档的审核，并及时上报院领导进行签字确认。
|
一级任务 |
二级任务 |
所需资源 |
工期 |
交付物 |
目标（关键点） |
绩效考核点 |
|
需求调研 |
需求 调研 |
项目经理、客户方项目干系人 |
7 |
《需求调研表》、《用户需求调研报告》 |
|
★ |
|
需求 分析 |
项目经理、客户方项目干系人 |
4 |
《项目新功能需求文档》、《需求实现解决方案》 |
★ |
||
|
召开需求确认会议 |
项目管理委员会、项目组关键成员、需求调研和分析人员 |
待定 |
《需求解决方案PPT》、《会议记录》 |
|
★ |
|
|
编制项目章程 |
编制 |
项目经理 |
4 |
|
★ |
|
|
审批 |
项目管理委员会 |
|||||
|
编制项目总体计划 |
编制 |
《项目实施总体方案》 |
★ |
|||
|
审批 |
项目管理委员会 |
|||||
|
学习与培训 |
项目管理小组、IT服务组 |
2 |
《培训计划》、《培训签到表》、《培训反馈单》、《培训考核结果》 |
|
- 项目经理严格遵循《项目实施总体方案》中制定的里程碑事件、时间节点进行工作开展，如遇延误里程碑事件、时间节点的工作，应及时与客户方代表沟通，变更《项目实施总体方案》，并提交项目管理委员会审批；
- 项目经理负责编制《培训、考核方案》、《系统上线方案》、《人员分工方案》等相关文档；
- 项目经理安排项目组成员，对培训反馈结果进行归集、整理、改进；
- 项目经理负责协调客户方代表，组织人员对基础数据进行提供、审核、发布；
- 项目经理负责协调客户方代表，组织人员配合项目组成员，进行基础数据录入、审核、发布工作；
- 项目经理负责与客户方代表沟通，确认《培训、考核方案》、《系统上线方案》、《人员分工方案》等，并督促院方代表把方案上报院方主管领导，最终签字确认、执行、存档；
- 项目经理安排项目组组员对软件进行测试，并详细填写《软件测试记录》；
- 项目经理安排项目组成员对服务器及客户端进行安装部署，并对安装部署进行记录。
- 项目经理在系统上线前，组织召开系统上线动员会，并做好会议记录。
- 项目经理定期召开项目实施沟通会，并对每次会议记录进行整理、相关负责人签字、存档。
- 客户方代表负责《项目实施总体方案》、《培训、考核方案》、《系统上线方案》、《人员分工方案》等相关文档的审核，并及时上报院领导进行确认；
- 客户方代表负责组织院方相关部门人员，积极配合项目组工作；
- 客户方代表负责组织相关部门按时参加培训与考核，并对参加培训与考核人员进行考勤；
- 客户方代表负责协调相关部门提供相关基础数据，并对基础数据进行录入、审核、确认。
- 必须及时与项目经理进行沟通，明确项目实施中存在的问题，提出处理建议；
- 研发部
- 研发部负责项目实施过程中的技术支持工作以及客户新增需求的技术评估；
|
一级任务 |
二级任务 |
所需资源 |
工期 |
交付物 |
目标（关键点） |
绩效考核点 |
|
项目培训与考核 |
培训考核 |
项目经理、院方领导、项目管理委员会 |
2 |
《培训计划表》 《培训考勤、考核表》 |
掌握公司产品功能 |
★ |
|
基础数据维护 |
项目组成员、客户方代表 |
待定 |
《基础数据分类规范表单》 |
规范客户基础数据为系统上线打基础 |
★ |
|
|
系统安装部署 |
项目组成员、客户方代表 |
1 |
《服务器安装登记表》 《软件现场测试记录》 |
服务器安装部署到位、 子系统安装到位、为系统上线应用打基础 |
★ |
|
|
系统上线 |
系统上线方案 |
项目经理、院方领导、项目管理委员会 |
5 |
《系统上线方案》 《切换人员联系表》 《系统上线温馨提示》 |
系统一次性切换成功，降低系统上线风险 |
★ |
|
系统运行 |
系统上线总结报 告 |
项目经理、项目管理委员会 |
《系统上线总结报告》 |
院领导掌控系统运行情况 |
★ |
|
|
项目组成员 |
《软件现场问题处理记录》 《用户修改意见单》 《软件现场升级记录》 |
处理系统上线带来的问题、医院业务流程优化、软件适应性修改 |
- 项目经理安排项目管理员进行验收所需资料整理；
- 项目经理负责协调院方代表签署软件上线运行报告；
- 项目经理向项目管理小组提交项目终验申请单及项目验收文档资料，经项目管理小组审批后同意后进行验收工作；
- 项目签订科室级验收报告与院级验收报告，院级验收报告需要加盖医院公章。（项目是第三方总包的需要签订三份验收报告，一份提交第三方总包，一份留存医院，一份留存公司。公司单独同医院签订的商务合同要求科室级和院级验收报告为两份，一份提交公司，一份留存医院）
- 项目经理负责编写项目交接文档(客服)、交接文档(客户)，并分别交于公司客服部、医院信息科签字，项目进入售后服务或运维阶段；
- 项目经理负责协调院方代表讨论项目终验时间、与会人员。
- 人员离场后项目组成员及时做好项目总结及复盘工作。
- 项目管理小组
- 项目管理小组负责对项目绩效进行考核，并将考核结果告知项目经理及项目组。
- 研发部负责项目验收中软件修改意见的修改工作，并对项目验收提供必要的技术支持；
- 市场部
- 根据项目需要协助项目实施小组，完成项目的验收的工作；
- 根据项目验收情况，进行软件的商务汇款工作。
- 客户方代表负责协调各就用科室签署软件上线运行清单；
- 客户方代表负责与项目经理确认项目终验事宜；
- 客户方代表负责把项目验收计划上报院领导，并确认签字；
- 客户方代表参与项目最终验收及项目交接。
|
一级任务 |
二级任务 |
所需资源 |
工期 |
交付物 |
目标（关键点） |
绩效考核点 |
|
项目验收 |
项目经理、项目验收小组、客户方代表、主管院长 |
待定 |
《项目验收报告》 《会议记录》 |
项目顺利验收 |
★ |
|
|
系统交接 |
项目经理、客户方代表 |
1 |
《项目交接文档（客户）》 《项目交接文档（客服）》 |
标志着项目正式进入后期维护阶段 |
★ |
- 本项目项目经理为第一责任人负责本项目后续服务问题的处理，若项目经理进行开展其它业务项目，无法进行及时处理，业务问题有部门公司值班人员进行处理，公司后续如果成立售后服务小组有售后服务小组统计登记并进行处理。
- 项目人员负责项目在运维阶段的客户需求调研、分析、整理，需要修改软件的形成修改意见；
- 项目需求需要改变现有流程或影响现有业务，项目人员需认真填写《需求变更申请单》，让客户签字并提交项目管理委员会审批，大区总监做最后审批；
- 项目人员对于医院新增需求，需要通过商务解决的，经过研发部门确认后，有项目经理反馈给部门经理，有部门经理根据情况与大区总监沟通或反馈至商务协调处理；
- 项目人员对于客户反映的问题，需要研发部、等进行协助处理的，反馈至部门经理，由部门经理进行协调研发团队进行远程或者现场协助；
- 项目人员现场处理的客户问题，需要填写《软件问题处理记录》，售后问题处理根据公司签订的售后服务合同进行及时有效的反馈并纳入个人绩效工作量统计。
- 项目工期超出30天的，项目人员需每15天内做一次项目阶段总结，并提交项目管理委员会与院方主管领导。
- 项目人员在现场时，客户方代表负责与项目人员沟通，协调应用科室人员配合落实需求;
- 项目人员撤离现场后，客户方代表负责应用科室人员需求调研、分析、整理，需要修改软件的形成修改意见，以电子邮件、传真等形式发至公司客服中心IT服务组，并负责跟进公司修改后软件的更换情况。
- 客服人员在接到项目人员或客户代表的需求变更请求，及时与项目管理委员会沟通，做出是否修改确认，并及时反馈给项目人员或客户代表；
- 研发人员在接到修改需求后，明确任务期，与客服人员沟通，给客户代表明确完成时间；
|
一级任务 |
二级任务 |
所需资源 |
工期 |
交付物 |
目标（关键点） |
绩效考核点 |
|
问题处理 |
项目人员 |
|
★ |
|||
|
项目需求变更 |
项目人员、客户方代表 |
|
||||
|
工作总结 |
项目人员 |
|
★ |
|||
|
技术支持 |
项目人员、技术人员 |
|
|
项目阶段 |
序号 |
文档名称 |
考核对象 |
强制使用模板 |
文档提交时限 |
绩效考核分值（总分值100） |
备注 |
|
项目启动 |
《项目启动会（外部）PPT》 |
项目经理 |
是 |
项目启动前3天 |
3 |
||
|
项目组职责说明书 |
项目经理 |
是 |
项目组组建后2天 |
2 |
|||
|
项目计划 |
《用户需求调研报告》 |
项目经理 |
是 |
需求调研结束后3天 |
5 |
关键文档 |
|
|
《项目新功能需求文档》 |
项目经理 |
否 |
需求调研结束后3天 |
4 |
|||
|
《项目实施总体计划》 |
项目经理 |
是 |
项目内部启动会后3天 |
5 |
关键 文档 |
||
|
项目实施 |
培训计划方案 |
项目经理 |
是 |
进驻现场后2天 |
4 |
关键文档 |
|
|
基础数据分类规范表单 |
项目人员 |
否 |
系统上线后7天 |
6 |
关键文档 |
||
|
软件现场测试记录 |
项目人员 |
否 |
与系统终验申请一并提交 |
4 |
|||
|
系统上线方案 |
项目经理 |
是 |
系统上线前3天 |
5 |
关键文档 |
||
|
系统上线总结报告 |
项目经理 |
是 |
切换后5天 |
4 |
关键文档 |
||
|
项目验收报告 |
项目管理小组 |
是 |
验收后2天 |
5 |
关键文档 |
||
|
项目交接确认单（客户） |
项目管理小组 |
是 |
终验后2天 |
2 |
|||
|
项目交接文档（客服） |
项目经理 |
是 |
终验后2天 |
5 |
关键文档 |
||
|
系统运维 |
《项目周报》 |
项目人员 |
是 |
每周日晚9点前 |
2 |
||
|
项目阶段报告 |
项目人员 |
是 |
每两周1次 |
4 |
关键文档 |
|
项目阶段 |
序序号 |
过程 |
考核对象 |
绩效考核分值（总分值100） |
备注 |
|
项目启动 |
实施环境确认 |
项目经理 |
6 |
关键任务 |
|
|
项目组组建 |
项目经理 |
3 |
|||
|
召开项目启动会（外部） |
项目经理 |
6 |
关键任务 |
||
|
召开项目启动会（内部） |
项目经理 |
3 |
|||
|
项目计划 |
项目预算申报 |
项目组 |
5 |
非关键任务 |
|
|
学习与培训 |
项目经理 |
3 |
|||
|
召开需求确认会议 |
项目经理 |
6 |
关键任务 |
||
|
项目实施 |
召开需求确认会议 |
项目经理 |
5 |
关键任务 |
|
|
培训、考核 |
项目组 |
7 |
关键任务 |
||
|
基础数据维护记录 |
项目组 |
4 |
|||
|
系统安装部署 |
项目组 |
4 |
|||
|
系统上线 |
项目组 |
8 |
关键任务 |
||
|
召开系统上线会议 |
项目经理 |
3 |
|||
|
系统管理员培训 |
项目组 |
3 |
|||
|
系统上线三天，召开系统应用效果会议 |
项目经理 |
5 |
关键任务 |
||
|
项目例会 |
项目经理 |
3 |
|||
|
项目收尾 |
签署系统运行报告 |
项目经理 |
5 |
关键任务 |
|
|
召开项目验收会议 |
项目经理 |
6 |
关键任务 |
||
|
系统交接 |
项目经理 |
4 |
关键任务 |
||
|
系统运维 |
运维记录 |
项目人员 |
4 |
关键任务 |
|
序序号 |
考核点 |
考核对象 |
绩效考核分值（总分值：100） |
备注 |
|
用户对项目建设的进度控制如何评价？ |
项目经理 |
10 |
||
|
用户对我公司所提供文档资料的质量如何评价？ |
项目经理 |
10 |
||
|
在我们项目实施过程中，用户对实施流程规范性如何评价？ |
项目组 |
10 |
||
|
在项目实施过程中，项目负责人是否能够听取用户提出的合理化建议并及时沟通？ |
项目经理 |
10 |
||
|
在项目实施过程中，项目负责人是否能定期向用户汇报项目进度并及时让用户知道下一阶段的工作计划？ |
项目经理 |
10 |
||
|
用户对我方项目组成员的技术能力如何评价？ |
项目组 |
10 |
||
|
用户对我方在项目实施期间提供的培训（培训内容，讲师，效果）如何评价？ |
培训讲师 |
10 |
||
|
用户对我方维护服务人员的表现（服务请求畅通度，响应速度，问题解决能力，沟通表达能力，服务态度）如何评价？ |
实施工程师 |
10 |
||
|
用户对安图生物工程股份有限公司的总体满意度如何评价？ |
项目组 |
20 |
关键指标 |
客户价值点贯穿整体项目实施，需要项目经理、项目组成员不断给客户进行讲解，系统正式切换后在《系统上线总结报告》里体现客户价值点展示。
|
业务系统 |
客户价值 |
||
|
价值体现点 |
系统上线前 |
系统上线后 |
|
|
LIS区域一体化检验信息系统 |
|||
- 良好的团队合作是成功的基石
项目实施双方是一个大的团队，这个团队必须要有良好的工作状态和氛围，双方项目经理要努力建设良性的合作氛围和团队热情；
- 不要丧失激情
人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志。但是要想在长期内都保持这种充沛的精力及激情却很难得。要知道，想有好的结尾，光有一个好的开头是不够的；
- 不草率
记住，您开始得越早，您完成得就越晚。在一个项目周期里，不适当的计划编制会让您耗费过多的成本。不要因为压力的关系就匆匆开始，从而忽略了遵循基本的项目管理方法；
- 不要总说是
企图预先就罗列好项目所具有的所有功能就好比是列好“烹饪”一个项目的菜谱，这个项目必定会超过预算并且有一个负的投资回报率。要学会有所选择。这也算是一门艺术，而且随着时间的磨砥，您在这门艺术上的造诣会越来越高。向项目赞助人展示必须的重要因素，并且让他们知道您为什么想抛弃那些不必要的因素。通常表面上看起来小而不重要的因素往往会耗费您大量的时间和资金；
- 在冲突中不要偏袒任何人
保持中立
- 不要忘了沟通
如果沟通不是您的强项，就在您的项目小组中找一个擅长这个的人。如果您总是忙于这个项目的技术方面，那就很容易会忽视沟通这件事了。确保您或您信任的某个人能与关键人物保持沟通；
- 不要把错误的人安排在错误的岗位上
一个苹果就是一个苹果，即使您把它描成橙色或是在它上面裹上七彩纸；
- 不要让小组中的任何人透支体力
我们都必须在这或在那加班加点，但是千万别让任何一个人持续加班而没有休息。这样会让人不健康；
- 不要找借口
如果您犯了一个错误(每个人都会犯错误)，承认错误并及时改正；
- 不要眼高手低
有些事情看起来是那么容易，那么理所当然，实际操作起来才知道它的辛苦；
- 不要忽视问题
警惕小问题发展成大问题。一旦忽视了它们，您可能回头就陷入困境。
- 不要忘记心中的蓝图
我们必须在过程和资源之间保持一个微妙的平衡点。确保项目中所有的工作能在合适的时刻汇合，并且达到项目所希望的最大目标，这是我们的职责。
- 别遗忘您的小组成员
记住让他们充满斗志，并且及时给他们充电。
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