《从0到1 开启商业与未来的秘密》阅读心得
该书作者为彼得蒂尔(美国Paypal创始人)，主要讲述了一些人们对市场的认知及初创企业的心得。
认知
认知1：水平进步和垂直进步
- 水平进步：照搬已取得的经验或成果，从1跨越到n，概括为“复制”，如全球化。
- 垂直进步：探索新的道路，从0跨越到1，概括为“创新”，如科技。
从积极的角度来说，一家初创公司应该尽可能的往垂直进步的方向去努力。
认知2：完全竞争和垄断
- 完全竞争：处于市场竞争中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。这些公司没有市场支配力，其产品价格必须由市场决定。
- 垄断：拥有自己的市场，可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。
于创业而言，如果想创造并获得持久价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业，进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。世界是动态的，我们可以创造更好的新事物。富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。在商界，平衡态即静态，静态即死亡。如果企业处于竞争平衡中，那它的消失对世界没有丝毫影响，这也将意味着有可能随时被相差无几的其他企业所取代。有一种现象：非垄断者往往通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性，为什么？可以自己想想。
认知3：幂次法则
又称为二八法则，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。我们所处的世界不是正常的世界，而是处于幂次法则之下，它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。比如风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。因此风险投资基金必须发现若干能成功实现从0到1跨越的公司，然后倾尽全力支持它们，才会更好赢利。相反，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。那么如何利用法则？如果你已经开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的，一个市场可能会胜过其他所有市场；一种分销策略通常要优先于其他所有策略。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要。最重要的事往往不能一眼看出来，它甚至像一个秘密不为人知。但在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在20-80曲线的什么位置上，后果你真承担不起。
认知4：错误的竞争意识
为什么人们相信竞争才是市场的健康状态呢？因为竞争这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际上获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。如果你的企业恰好在激烈的市场竞争中，而且这种竞争不仅不能带来价值的提升，反而充满了破坏力，那你就要比大多数人要理智。如果你不能把对手打败，可以尝试着和对手联合，比如最初的滴滴和快车之争。
定位
在市场定位时，需要常常问自己一个问题：在什么重要问题上你与其他人有不同看法？这是发现新的利基市场（在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间）的一种很重要思维。在考虑这个问题时需要记住两点：未来新的变化必须基于当今世界；答案应尽可能地能看到未来而不是现在。换句话说，还有什么有价值的公司没有成立？
规划
创业时不要忘记20世纪90年代的网联网热潮引起的经济泡沫，不能单靠一腔热血和乐观主义的画饼。
很多企业家们认为：
- 循序渐进。不要沉溺在过于宏大的愿景中，要通过制定小幅度的计划并将其实现来达成目标和实现进步。
- 保持精简和灵活。由于市场变化很快，经营企业时一定要留出一定空间，不要事事都严格按原计划执行或制定计划，往往好产品都需要市场导向。
- 在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场，以现成的客户为出发点改进产品才是可取之道。
- 专注于产品而非营销。科技产品应以研发和技术为主，而不是分销。
彼得蒂尔认为：
- 大胆尝试胜过平庸保守
- 坏计划也胜过没有计划
- 竞争市场很难赚到钱
- 营销和产品同样重要
这两种看法都各有优缺点吧，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。不要过于高估了机遇的力量，低估了规划的重要性。规划要优于机遇，每个伟大的企业家都首先是一位设计师。
现金流
一家企业是否成功或者说是否能拿到融资，是要看它在未来生成现金流的能力。尤其是科技公司，大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。许多企业家只看到短期发展，他们有自己的理由：增长很好量化，但是没人知道一个公司能持续多久。热衷于量化的人痴迷于周活跃用户、月收益目标和季度收入报告。但是，虽然你可以得到这些数字，却忽视了更深层、更难量化的问题，这些问题将会威胁公司的持久性，如专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。这些也是一家在未来具有大额现金流的公司所具有的企业特征。
- 专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
- 网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用，如Fackbook、微信。矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。
- 规模经济是指所在的企业允许服务的用户规模，规模越大收益越高。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。
- 品牌优势是指打造一个强势的品牌是形成垄断的有力方式，品牌的根本还是在于实力，往往表面光鲜却没有强大内在实质支持的科技根本不起作用。
垄断企业
每一个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步，宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场占主导地位比在大市场里要容易很多。一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。在大市场里，残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。一旦成功创造了或主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场，由核心事业向外扩展。当准备扩张到相邻市场时，不要破坏，要尽可能地躲开竞争。
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这7个问题：
1.工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
时机常常与未来的需求关联，重点在于你是否可以洞察未来的需求，同时需要有明确可行的计划来抢夺市场。
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。另外，有意的夸大独特，并不能解决垄断问题。
4.人员问题；你有适合的团队吗？
投资公司的一个考量：绝不会给一个西装革履CEO的技术类型公司投资。往往一家技术型公司创始人即是很棒的工程师也是杰出的销售。
5.销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
销售产品时，要让顾客明确销售的产品核心细节。最好能拥有自己完整的销售链
6.持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
原则：先解决生存的主要矛盾，在解决企业内部的次要矛盾
7.秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
每一个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己璀璨的未来，但伟大的企业时构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。打造独特品牌。
做与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
秘密
相信秘密：不探索是发现不了秘密的，相信秘密才是探索有效进行的关键所在。商业也一样，成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。相对于自然秘密，关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，要问自己一个问题：人类没有告诉你的秘密是什么？探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。发现秘密时，你将面临选择：告诉别人？还是保守秘密？要记住一点，不管你必须要对谁说，都不要多讲。实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。适当的分享秘密，听众会成为你的谋士。
员工与薪酬
基础决定命运，每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好，基础没打好的初创企业是无法挽救的。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人，挑错员工），之后就很难改正，而要纠正这些错误，公司可能面临几乎破产的危险。投资公司在考察一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
所有权、经营权和控制权：
所有权：谁在法律上拥有这家公司的资产？
经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
控制权：谁在形式上管理公司事务？
- 典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。
- 经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行使控制权。
- 关于企业的股权控制，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。
初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，扩展业务。董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
员工与薪酬：
雇佣的员工应尽可能是全职的，没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值。即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧。当你决定是否要让某人加入董事会时，要么让他上车，要么让他下车。对全职人员，应该给予适当的报酬。站在投资者的角度，公司做得越好，CEO的薪酬就越少，底薪的CEO则致力于为公司创造更多的价值。高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来
创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少区域拒工作完成的好坏。但即使是所谓的激励薪酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。早期的员工得到的股份较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需要做好细节保密工作。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。
让创业延续：
公司的建立只有一次，只有在建立时才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值。对于创业，还有另一重定义：只有公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。
如何说服一个人才加入你的团队：
不要打福利待遇之战，有两类好的答案：一类是公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命能激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。记住，不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。除此之外，你还需要解释为什么你的公司适合他。创始企业中创始人要与团队有相同的目标和志向，这一点很重要。马云说过：在招聘员工时，如果能招聘到未来有可能成为你老板的人，那么这家企业一定会发展的好。
使每一名员工只专注于一件事情：
在初创公司分配任务时，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同，使人才和工作有效匹配。界定角色，即可以简化管理，又可以减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键，我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。实际上，每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁，内部冲突往往无法一眼看出，但却威胁着企业的生存。
文化
企业文化不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。同样的，在雇用员工时，不能单靠筛选简历来选择优秀人才，所雇用的应该是真正喜欢团队合作的人，他们必须由才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
销售
推销可以分为简单营销和复杂销售：
- 简单营销：营销成本和收益均较低，订单量有可能会很大，但金额都会普遍较低，其注重短期合作。简单营销需要建立起一个业务流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
- 复杂销售：需要付出较高的成本，但获得的收益是长期的，需要注重与客户的每一个细节和关系的维系，其注重长期合作。
站在工程师的角度看，往往会理想地认为只要产品足够好，即使没有销售也会“自销”，这是异想天开。往往在新品研发时，就有必要把推销也设计到产品中去。每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者，即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。在推销过程中，和演戏一样，不露声色的销售最为有效。这解释了为什么从事推广工作的人——不管是销售、营销还是广告，其头衔与工作内容毫不相关。站在人性的角度，没有人会愿意被一个销售赤裸裸地说服然后购买产品。广告对初创公司也凑效，但只有在客户获取成本和客户声明期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下凑效。比如说有些人一生可能需要n副眼镜，这种情况下无需每一单都派销售员去洽谈。要注意，初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑。另外，销售策略并不是越多越好，有些极端情况甚至包括客户量，有时候一个策略会比其他所有策略都要有效，一小部分客户比其他所有客户总和的收益还要高，所以要捉住其中一个或一部分的策略和客户进行全方位的服务。
机器
全球化意味着替代，科技意味着补充。随着全球化的推进，意味着人与人直接逐渐趋同，从另一个角度看，也意味着对某些资源的竞争将更加激烈，比如就工作而言越来越多的人竞争同一个岗位，替代是无可厚非。科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。谈到科技就不得不说计算机，我们要清晰地理解好人与计算机的关系。计算机是辅助人类的工具，而非替代品。未来几十年，最具价值的产业还是有创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。人类有意识，擅长在复杂情景下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易的得到的成果。未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决问题。
创始人
每个创始人都应该有自己的特质，这些特质往往会影响到一个企业的文化，也往往会成为驱动公司进步的引擎。世上最著名的人许多都是创业者——他们不见得创立企业，但是每个名人都在建立和培养自己的个人品牌。独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构，虽然能长久维持下去，却鼠目寸光。作为创始人要记住这一点，不要高估自己的个人能力，创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。建立一家公司，应是由创始人去说服大多数人，并帮助他们一起规划和实现大家共同的梦想，而不是由大多数人来帮助创始人实现仅仅属于他自己的梦想。
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