软考-信息系统项目管理自学笔记

感谢卢海强老师编写时间2021-06-01 09:39:21

选择说明:

第一章，选择题大约占20分，要看教材的120页左右第2、4-12(项目管理)、16(变更)、20(项目集)、21(组合)章为重点，选择大约占30分、案例和论文必考其它章节+英语  选择约占20分

案例说明:

计算题很重要，第六章项目进度管理(进度计划、进度控制)，第七章项目成本管理(成本控制，挣值管理)课时66时标网络图，课时49.50.51案例分析计算专题文字题课时52.53.54

案例常考:

整体管理:
章程、项目管理计划、制定计划和执行计划、项目管理方面存在问题
范围管理:
需求管理、范围管理、变更控制
进度管理:
进度计划和进度控制的工具技术
进度压缩的方法以及常见原因
成本管理:
成本超支原因、应对方法、成本估算预算
质量管理:
质量管理计划、质量保证、质量控制、审计
人力资源管理:
人力资源管理计划、人员配备管理计划、团队建设方法、冲突管理
沟通干系人管理:
沟通管理计划、干系人登记册
风险管理:
风险管理计划
采购管理:
采购管理计划、外包的好处
项目集项目组合管理:
定义、过程、内容、对比
立项可研:
详细可行性研究院内容
合同管理:
合同内容、
变更管理:
流程、分类、
配置管理:
主要活动、内容、状态、
项目收尾:
过程、文档

第一章，信息化和信息系统：

第一节：信息系统和信息化

 1.信息概念:香农指出信息就是能够用来消除不确定性的东西，且定义单位为bit质量属性:精确、完整、可靠，及时、经济、安全、可验证2.信息传输模型  概念:信源-编码-信道-噪声-解码-信宿噪声:噪声通常作用域信道3.信息系统基本概念概念:结合管理和理论方法，应用信息技术解决管理问题，提高生产效率为生产或信息化过程以及管理和决策提供支撑的系统包括:管理模型、信息处理模型、系统实现条件生命周期:系统规划阶段，完成可行性研究报告和系统设计任务书系统分析阶段，完成逻辑模型体现在系统说明书系统设计阶段，完成物理模型体现在系统设计说明书系统实施阶段，完成编码调试体现在实施进展报告和测试分析报告系统运行和维护阶段4.信息化的基本概念概念:推动经济社会发展转型的历史性过程层次:产品信息化、企业信息化、产业信息化、国民经济信息化、社会生活信息化要素:资源是核心，人才是成功之本，技术应用是龙头，产业是基础，网络是手段，规范是保障内涵启示:主体是全体社会成员时域是长期过程空域是政治、经济、文化、军事和社会一切领域手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系和社会上层建筑的改革目标是使国家综合实力，社会文明素质和人民生活质量全面提升国家级信息化体系:两网，政务内外网一站，政府门户网站四库，人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济十二金，十二个业务系统

第二节:信息系统开发方法

 1.结构化方法:    概念:传统的 生命周期方法，自顶向下逐步求精特点:开发目标清晰，用户第一的原则开发工作阶段，根据目标进行审查开发文档规范，完成相关的文档说明设计方法结构，整体和局部考虑，自顶向下分解，自底向上实现缺点:开发周期长，难以适应需求变化，很少考虑数据结构2.面向对象方法:概念:客观世界是由各种对象构成的，任何事物都是由对象组成特点：普遍适应各类信息系统缺点:需要技术支持，不能涉足系统分析以前的环节3.原型法:概念:根据用户需求快速建立系统模型展示给用户，在此基础上与用户交流，最终实现用户需求的信息系统快速开发的方法特点:周期短，成本风险低，用户参与开发以用户为中心缺点:开发环境和管理环境要求高需要与其它开发方法相结合4.面向服务方法概念:构建在类和对象智商，将对象按照业务功能分组形成了构件，跨构件的调用则使用接口暴露，进一步将接口与实现解耦就是面向服务的方法个人直觉类似于中间件，和分布式，dubbo，mq...

第三节:常规信息系统集成技术

 1.OSI七层网络协议层次名称，作用，以及常见协议2.常见协议的解释3.网络存储技术DAS-直接附加存储，通关电缆连接依赖于服务器本质是硬件的堆叠存储NAS-网络附加存储，通过网络连接文件服务器SAN-存储区域网络，通过专用交换机将磁盘阵列和服务器连接实现文件块级别存储4.数据仓库技术概述:数据仓库是面向主题的，集成的，非易失的，且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策层次:数据源、数据的存储与管理、联机分析OLAP、前端工具5.中间件技术概念:独立提供服务的软件都可以称为中间件没啥必要细说了，就这么个意思6.高可用性和高可靠性概念:可用性是系统能够正常运行的时间比例可靠性是指在系统错误面前能够维持系统功能特性的基本能力计算公式-平均无故障时间MTTF/(平均无故障时间MTTF+平均维修时间MTTR)

第四节:软件工程

 1.需求分析概念:需求就是系统必须完成的事情以及必须具备的品质层次:业务需求、用户需求、系统需求质量层次可分为-常规需求、期望需求、意外需求过程:获取需求、分析需求、完成需求规格说明书、确认需求2.UML统一建模语言概念:支持从需求分析到软件开发的全过程是一个可视化的建模语言，不是可视化程序设计语言分类:常见的图以及分类3.面向对象分析概念:运用面向对象方法，对问题进行分析理解，正确认识事务以及之间的关系，找到功能所需要的类和对象用例模型关系:关联、包含、拓展、泛化类之间的关系:关联、依赖、泛化、共享、组合、聚合、实现4.软件架构设计概念:为软件提供了一个结构、行为。属性的高级抽象，有构件的描述和相互组偶用，知道构件的集成模式和约束模式组成分类:数据流风格--批处理和管道过滤器实现调用返回风格--面向对象层次结构独立构件风格--进程通信和事件驱动系统虚拟机风格--解释器和规则仓库风格--数据库系统，黑板系统和超文本系统5.软件设计概念:需求分析的延伸和拓展，是系统实施的基础方法:OOA结构化设计--面向数据流自顶向下以数据流图和数据字典，分为概要设计和详细设计OOD面向对象设计--对类和对象进行设计，提高软件复用性为重点6.软件工程过程管理概念:CMMI软件能力成熟度集成模型，可以消除不同模型之间的不一致和重复，降低改进模型参数的成本分类:连续表示法--使用能力等级描述组织过程状态分为过程管理、项目管理、工程和支持四个过程组阶段表示法--使用成熟度级别描述组织过程状态分为随意混乱的初始级、有纪律的可管理级、可重复稳定一致的已定义级、定量化管理级7.软件测试及其管理概念:发现软件错误的主要手段，为软件质量测量和评价提供依据方法分类:静态测试，不在机器上运行，检查文档和代码动态测试，在机器实际运行，白盒检查逻辑结构，黑河检查功能类型分类:单元测试，模块测试，依据软件详细设计说明书集成测试，检查模块之间和接口之间的关系，依据软件概要文档确认测试，验证软件功能、性能和其它特性是否与用户需求一致 内部确认测试，软件内部主要依据需求规格说明书alpha和beta测试，开发环境测试和实际使用环境测试验收测试，交给用户之前进行的测试系统测试，主要为功能和性能的测试，其它包括奖状性，界面，安全性，安装反安装...配置项测试，验证一致性回归测试，软件变更后验证变更部分和关联部分的正确性和符合性8.软件集成技术概念:将多个信息系统集成起来，统一规划布局层次:表示集成，也叫做界面集成，比如说单点登录数据集成，数据通过中间件集成点，储存在多个数据源控制集成，业务逻辑层的集成，比如说微信小程序业务流程集成，标准统一的规范，比如说银联证监会

第五节:新一代信息技术

 1.物联网概念:通过信息传感设备，按照约定的协议将物品与互联网相连接进行信息交换和通信实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络关键技术:传感器和嵌入式技术架构层次:感知层、网络层、应用层2.云计算概念:基于互联网的计算方式共享的虚拟化软件资源、计算资源、存储资源和信息资源提供给终端用户使用特点:网络连接、快速按需的弹性为用户提供虚拟化的服务并可以动态扩展架构层次:IAAS基础设施即服务--提供计算能力和存储空间等基础服务PAAS平台即服务--提供系统化服务SAAS软件即服务--提供应用软件、组件等虚拟化软件的服务3.大数据概念:无法在一定时间内用常规软件进行捕捉、管理和处理的数据集合，需要新的处理模式具有更强的具有决策力、洞察力、和流程优化能力的海量高增长率多样化的信息资产特点:大量(Volume)、多样(Variety)、价值(Value)、高速(Velocty)、真实性(Veracity)4.移动互联概念:移动通信和互联网融合，终端使用可移动设备，互联以web技术为主特点:终端移动、业务使用私密、收到终端和网络的限制、业务与终端和网络具有强关联性5.其它补充人工智能和区块链6.信息系统安全技术概念:强调数据信息本身的安全属性秘密性--不被未授权者知晓完整性--真实正确未被篡改过可用性--可以随时正常使用层次:设备安全--设备稳定可靠可用数据安全-- 传统的信息安全，秘密性完整性可用性内容安全--符合政治法律和道德的规定行为安全--行为的完整性，秘密性和可控性保护等级:第一级，自主保护等级--危害企业，不危害国家安全第二级，审计保护等级--严重损害社会，不危害国家安全第三级，安全标记等级--严重危害社会，或者危害国家安全第四级，结构化等级----严重危害社会，或者严重危害国家安全第五级，访问验证等级--严重危害国家安全7.信息加密解密常用算法对称加密技术:概念--对称加密解密使用同一个秘钥，速度快管理简单,适合一对一传输常见算法--IDEA、DES、AES非对称加密技术:概念--加解密使用不同的秘钥，安全性高，管理复杂常见算法--RSA、ECCHASH函数:概念--将任意长的报文M映射成定长的哈希吗h，具有检错能力也成为数字摘要技术，认证信息的正确性数字签名:概念--信息发送者利用非对称加密技术和数字摘要技术产生无法伪造的字符串，不可抵赖认证:概念--认证用于确保数据的真实性，允许收发双方互相认证，不允许第三方验证8.信息系统安全计算机设备安全:物理安全--免遭自然灾害和人为误操作设备安全--防盗防毁，防电磁干扰和电源保护存储介质安全--存储介质本身的安全可靠性技术--备份冗余容错网络安全:威胁:网络监听、口令攻击、拒绝服务DOS、漏洞服务、僵尸网络、网络钓鱼、网络欺骗、网站安全威胁防御技术:防火墙、入侵检测与防护、VPN、安全扫描、蜜罐操作系统安全:切断--威胁可用性，破坏资源导致损坏不可用截取--威胁机密性，未经授权非法访问资源篡改--威胁完整性，非法访问并且进行了修改伪造--威胁合法性，将伪造的对象插入系统中数据库系统安全:物理完整性和逻辑完整性、元素的安全性、可审计、访问控制、身份认证、可用性、推理控制、多级保护应用系统安全:威胁:主要B/S模式，可信任站点漏洞、浏览器以及浏览器插件、病毒木马程序防御技术:web访问控制技术、单点登录技术、网页防篡改技术、web内容安全8.信息化发展与应用的新特点电子政务:G2G--政府对政府G2B--政府对企业G2C--政府对公众G2E--政府对公务员电子商务: B2B--企业对企业B2C--企业对公众C2C--公众对公众O2O--线上线下工业和信息化融合:概念:信息化与工业化发展的融合，主攻方向是智能制造含义:发展战略的融合，信息资源与工业材料能源等融合虚拟经济和实体经济融合、信息技术和工业技术，IT设备和工业装备的融合智慧化:概念:智慧城市是城市发展的新理念，是推动政府职能转变、推进社会管理创新的新方法，目标是使得基础设施更加智能，公共服务更加便捷、社会管理更加精细，生态环境更加宜居，产业体系更加优化含义:传感器采集信息，网络融合处理分析信息，通过充分共享发掘信息知识用到行业形成智慧功能层次:物联感知层、网络通信层、计算与存储层、数据及服务支撑层、智慧应用层支撑体系:安全保障体系、建设和运营管理体系、标准规范体系

第六节:信息系统服务管理

 1.信息系统工程监理概念:四控--投资、进度、质量、变更三管--合同、信息、安全一协调--执行过程中协调建设单位、承建单位需要监理的项目:地市级以及以上的国家级别以及设计资金、国家安全的等等2.信息系统运行维护概念:根据需求方提出的服务级别要求应用信息技术以及手段对信息系统的环境、硬件、软件以及安全等提供技术支持和管理服务分类:基础环境运维、硬件运维、软件运维、安全运维、运维管理、其他运维(迁移...)3.ITSM服务管理概念：一套通过服务级别协议(SLA)保证IT服务质量的协同流程，是一套方法论以服务为中心融合各种管理流程:服务台、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理4.ITSS服务标准概念:包括服务的全部生命周期的标准，是信息化技术服务的标准库组成:人员、流程、技术、资源生命周期:规划设计、部署实施、服务运营、持续改进、监督管理5.信息系统规划概念:组织有关信息建设与应用的全局性谋划，主要包括战略目标、策略和部署等内容是企业信息化建设的纲领性指南，也是信息系统建设的前提和依据关注:关注如何通过信息系统来支撑业务流程的运作重点在与对信息远景、组成架构、逻辑关系进行规划特点:规模大、跨地区、网络复杂、业务种类多、数据量大、用户多、跨安全域原则:支持企业的战略目标、整体上着眼于高层管理、系统结构具有一致性和整体性、适应企业历史阶段:数据处理为核心、内部信息管理为核心、考虑企业内外以集成为核心步骤:分析现状、制定战略、拟定虚拟方案并设计总体架构方法:项目确定、准备工作、定义企业过程、识别定义的数据类、分析现有系统、制定建议书和开发计划、成果报告6.规划工具:制定计划时使用PERT(计划评审技术)和甘特图访谈时可以使用调查表、提纲定义企业工程使用 过程\组织矩阵定义数据类可以使用 资源\数据矩阵分析输入数据类和输出数据类型使用功能过程法7.企业首席信息官

第二章，信息系统项目管理

第一节，项目管理基础

 1.项目：概念--为提供独特产品、服务或者成果所做的临时性努力特点--临时性、独特性、逐步完善、资源约束、目的性2.运营:项目是临时性的以目标为导向，运营是重复持续的注重效率和有效性3.项目管理:概念--把各种知识、技能、手段与技术应用到项目中达到项目的要求

第二节，各种认证之间的关系

 1.IPMA-IPMP关系IPMA国际项目管理资质标准 提出 IPMP国际项目管理资质标准IPMP又分为ABCD四个等级，其中C级就是PMP国际认证项目管理专家2.PMI和PMP关系PMI是美国项目管理协会，PMP是PMI推出的项目管理专业人士资质认证

第三节，组织结构对项目的影响

 1.组织类型:职能性组织，项目协调由各个职能部门负责资源利用率较高，工作稳定连续；但是管理目标多样分配资源不稳定，项目决策慢协调难项目性组织，项目协调由项目经理负责比较灵活，但是可能存在多头领导，项目经理和职能经理强矩阵组织，职能部门和项目经理共同负责项目协调沟通简介决策快，泽权分明；但是管理成本高，项目环境封闭，工作缺少连续性2.项目管理办公室PMO可以存在任意组织结构中，分为支持型、控制型、指令型

第四节，项目管理过程

 1.生命周期模型瀑布、螺旋、迭代、V、原型化、敏捷开发2.五个项目管理过程启动、规划、执行、监控、收尾获得授权、编制项目规划文件、按计划实施、控制变更、总结经验3.十大知识领域整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、干系人

第三章，项目立项管理

第一节，项目管理内容

 1.项目建议书概念:又称为立项申请，项目发展初始阶段的总体性框架是选择项目以及进行可行性研究的依据核心内容:项目的必要性、项目以及产品方案的市场预测、项目的必要条件2.可行性研究报告概念:投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、分享因素以及对策核心内容:技术可行性、经济可行性、运行环境可行性、其他可行性研究过程:初步可行性研究--辅助可行性研究，作为初步项目可行性研究的前提或者辅助，用在关键部分可以节省费用详细可行性研究--概述需求确定现有资源、设施情况分析初步技术方案项目实施进度计划投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析合作\协作模式

第二节，项目评估与论证

 1.项目论证概念:项目要先论证后决策(评估)，是现代项目管理的基本原则围绕着市场需求，开发技术，财务经济三方面进行作用:确定项目是否实施凑错资金、向银行贷款编制计划、设计、采购、施工以及机构的设备、资源配置防范风险、提高项目效率阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究2.项目评估概念:在项目可行性研究的基础上，由第三方对项目必要性、条件、需求、技术经济社会效益...进行分析评价和论证，进而判断是否可行依据：建议书以及批准文件、可行性研究报告、初审意见、资源协议文件

第四章，项目整体管理

第一节，项目整体管理概述

 1.项目整体管理概念:先制定一个初步的整体计划，然后指定各个分计划再利用整体管理的方法综合成一个一致的整体计划知识领域:识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动管理角度:统一合并结合各方面特征，完成项目和满足顾客与其它利害关系管理它们的期望努力在各冲突目标与方案之间权衡取舍需要考虑47个过程，但不一定所有过程都采用过程以及输入输出:三从:从过程知输出从输出想输入从输入选工具四得:一得文件计划二得成果数据三得变更请求四得过程资产一关联:前序过程的输出往往是后序过程的输入

第二节，制定项目章程

 1.过程:输入:项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、引导技术输出:项目章程作用:确定项目经理并规定权利正式确认项目，给项目一个合法的地位规定总体目标，包括范围、成本、质量、时间...通过叙述项目启动理由将项目的执行与运营以及战略书联系起来项目章程:项目章程将授权项目经理在活动中使用的资源，项目经理应参与或者代编但是需要由项目发起人进行签发项目工作说明书:对项目需要交付的产品、服务或者成果的描述业务需求、产品范围说明书、战略计划事业环境因素:通常是项目要适应的地方，不可改变需要了解的地方政府行业标准、基础设施、现有的人力资源、市场情况、商业数据库...组织过程资产:可以影响项目成功的所有资产，方针、程序、计划、原则...组织进行工作的过程与程序、组织信息存储检索知识存储库

背内容:
目的-目标-要求-要概括；风险-进程-预算-要审批；经理和发起人的职权
项目目的或批准原因
可测量的项目目标或相关成功标准
项目的总体要求
概括性项目描述文件
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
项目经理的职责职权
发起人或者其它批准项目章程的人员和职权
2.项目选择方法
计算公式:
折现收益=收益/(1+折现率)™
折现成本=成本/(1+折现率)™
净现金流量值=(收益-成本)/(1+折现率)™
投资收益=(总折现收益-总折现成本)/总折现成本
投资回收期=(净现金流量出现正数的年数-1)+(正值年份上一年累计净值的绝对值/出现正值年份的净现金流量值)
3.项目启动会议
概念:
是一个项目的开始，一般由项目经理负责组织召开
内容；
确定会议目标、做好会议前的准备工作、
明确并且通知参加会议人员、明确会议主要议题、做好记录

第三节，制定项目管理计划

 1.过程:输入:项目章程、其他(规划)过程的输出、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、引导技术输出:项目管理计划

背内容:
选过程-看水平-做说明-定方法-变更-配置-测量-沟通-生命周期-未知问题
项目管理团队选择的各个项目管理过程
每一个过程的实施水平
对实施这些过程使用的工具与技术所做的说明
管理过程中所使用选定过程的方式和方法，包括依赖关系、相互作用以及成果
为实现项目所使用的方式方法监控变更的方式方法
配置管理的方式方法
效果测量基准的方式方法
项目干系人之间的沟通技术
选定项目的生命周期和多阶段项目的项目阶段
未解决问题的关键审查，包括时间、内容以及范围…
背分计划:
范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、干系人、需求、过程

第四节，指导与管理项目执行

 1.过程:输入:项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、项目管理信息系统、会议输出:可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新内容:开展活动、付出资金、培训人员、取得报价、选定卖方、取得资源、实施方法创造成果、管理风险、管理卖方、批准项目、建立渠道、收集数据、收集教训项目各类信息系统:进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统可交付成果:可验证的产品、服务或者成果工作绩效数据:执行活动中收集的原始观察结果和测量值变更请求:纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新计划

第五节，监控项目工作

 1.过程:输入:项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议输出:变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新2.变更说明:变更控制贯穿项目始终，项目经理负最终责任只有批准才可以纳入基准，提交变更请求，进行评估，否定或者批准任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出但需要书面记录每一项变更都需要有责任人批准或者否决，通常是项目经理必要时可以设置CCB变更控制委员会，负责审查、评价、批准推迟或者否决项目变更变更之后要及时调整项目管理计划或者其它项目文件某些重大变更可能需要得到客户或者发起人的确认3.变更控制流程:了解变更申请、评估影响、变更审批、更新计划文件通知相关方、执行变更、监控记录变更执行

第六节，结束项目或阶段

 1.过程:输入:项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产工具技术:专家判断、分析技术、会议输出:最终产品或者服务的移交、组织过程资产更新(项目档案、首位文件、历史信息)2.结束项目或阶段说明:主要作用是总结教训，正式结束项目工作，为新工作释放组织资源审查以前各个阶段的收尾信息，审查范围基准如果项目提前终止，也需要指定终止程序应该邀请所有的干系人参与结束过程

第五章，项目范围管理

第一节，范围管理概述；

 1.项目范围管理:概念:确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作知识领域:明确项目边界、确保该做的都做了且没有多做、防止项目范围发生蔓延范围:产品范围是指产品、服务或者成果所具有的特性或者功能通过需求规格说明书为衡量标准，是项目范围的基础项目范围是指为了交付产品所必须完成的工作通过范围基准为衡量标准管理角度:项目范围来自于项目目标，完成工作范围是为了实现项目目标项目范围管理及控制的有效性是衡量项目是否成功的一个必要标准项目中不断重申项目工作范围，是项目中实施控制管理的一个主要手段可以界定分工界面和责任确定项目边界，明确可交付成果，提高对项目成本进度估算的准确性防止项目蔓延，保证项目成功

第二节，规划范围管理：

 1.过程:输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、会议输出:范围管理计划、需求管理计划范围管理计划:指导团队如果管理项目范围指定项目范围说明书根据范围说明书创建wbs维护和批准wbs如何确认范围验收可交付成果如何对详细范围说明书进行变更需求管理计划:如何分析、记录和管理需求

第三节，收集需求

 1.过程:输入:范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册工具技术:访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新决策、问卷调查、观察、标杆对照输出:需求文件、需求跟踪矩阵2.访谈:准备:了解对象、准备提纲、尽可能让被访者上司安排访谈时:两人去访谈、聆听并非指导、复述和确认、引导把握实质需求结束:感谢、反馈3.焦点小组会议:预定的干系人和主题专家集中在一起讨论主持人聚焦主题引导多人会议4.引导式研讨会跨职能集中式讨论JAD：联合应用设计开发，干系人+开发团队QFD：质量功能展开，客户需求声音5.群体创新技术:头脑风暴:面对面、畅所欲言、互相启发庭外判断、各抒己见、追求数量、取长补短名义小组:通过投票排列创意，便于头脑风暴想法排序或者提出一些较大的创意类，作为头脑风暴的基础德尔菲技术:背对背匿名通过问卷调查概念思维导图:中心主题，思维放射亲和图:将想法按照相互亲和性归纳整理使问题明确多标准决策:借助决策矩阵，采用多标准评估和排序方案6.群体决策技术:一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁7.需求跟踪矩阵:将产品需求从其来源连接到满足可交付成果的表格原始用户需求、需求文件、工作产品可以分为正向跟踪(追溯)或者逆向跟踪(回溯)

第四节，定义范围：

 1.过程:输入:范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产工具技术:专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会输出:项目范围说明书、项目文件更新2.产品分析：产品分解、系统工程/系统分析、价值工程/价值分析、需求功能分析用最小的成本识别功能、为每个功能确定价值、用最少的成本实现功能3.备选方案:备选方案分析:是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，悬着哪种方案技术来执行项目工作横向思维:戴勃诺理论，发散思维水平思维，全面观察认识事物

背 4.范围说明书:
内容:
产-验-可-除-制-假
产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素、假设条件
作用:
确定范围、沟通基础、规划控制的依据、变更基础、规划基础

第五节，创建WBS

 1.过程:输入:范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、组织过程资产工具技术:分解、专家判断输出:范围基准、项目文件更新2.分解:内容:工作包:可以支持活动定义的最底层，属于wbs最底层，可以对其成本进度进行可靠的估算控制滚动式计划:近期要分解到详细工作包，便于安排和核实，随着渐进明细不断细化分解级别:不同的可交付成果可以有着不同的分解级别推荐8/80法则，工作包最小不小于8小时，最大不超过80小时全员参与:编制wbs需要所有项目干系人和项目团队成员共同参与活动步骤:开始、识别分析可交付成果、确定WBS结构和编排、自上而下逐层分解为WBS组件指定分析标识编码、核实分解程度是否恰当、结束注意事项:面向可交付成果、符合项目范围、底层支持计划和控制必须有独立的一个人负责、建议在4到6层且工作单元只能从属一个上级外包项目也需要管理、全员参与、按需进行滚动更新3.范围基准:内容:已批准的项目范围说明书、WBS

第六节，确认范围:

 1.内容:输入:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据工具技术:检查、群体决策技术输出:验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新2.步骤:确定确认时间、确定投入、确定标准、确定会议3.检查:可交付成果是可确认核实的、交付成果有明确的里程碑、有明确的质量标准审核承诺表达清晰、项目范围覆盖产品服务、检查项目范围的风险

第七节，控制范围:

 1.内容:输入:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产工具技术:偏差分析   输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

第六章，项目进度管理

第一节，项目进度管理概述:

 项目进度管理一共分为七个过程1.规划进度管理--为规划、编制、管理、控制项目进度而指定策略文档2.定义活动--识别和记录完成项目可交付成果所需采取的具体行动过程3.排列活动顺序--识别记录活动之间关系的过程4.估算活动资源--估算执行各项目所需的材料、人员、设备或者用品的种类和数量5.估算活动持续时间--根据资源估算的结果，估算单项活动所需工期的过程6.指定进度计划--分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程7.控制进度--监督项目活动状态、更新项目进展，管理进度基准变更，已实现计划的过程

第二节，规划进度管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、分析技术、会议输出:进度管理计划

第三节，定义过程：

 1.过程:输入:进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产工具技术:分解、滚动式计划、专家判断输出:活动清单、活动属性、里程碑清单2.活动清单:是活动定义的主要输出，列出项目开展的全部活动确保团队成员明确自己的工作和责任，是对工作包的详细描述3.活动属性:项目初始阶段，项目属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或者名称4.里程碑清单:项目中重大的事件或者关键节点，里程碑持续时间为零不消耗资源和成本

第四节，排列活动顺序:

 1.过程:输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产工具技术:   紧前关系绘图PDM、箭线图AON、确定依赖关系、提前量和滞后量输出:项目进度网络图、项目文件更新2.PDM紧前关系图:FS完成到开始:盖房子、比赛结束进行颁奖FF完成到完成:产品开发完成质量控制完成、完成文件编写完成文件编辑SS开始到开始:开始铺路开始铺平面路SF开始到完成:备用服务器开启待检修服务器关闭3.箭线图:代号唯一且两个节点之间只能有一个活动4.提前量和滞后量:通过活动之间互动产生，活动本身没有工期估算不包含提前量和滞后量活动开始或结束后需要的时间，会影响到项目的工期

第五节，估算活动资源

 1.过程:输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产工具技术：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新2.资源分解结构:   显示资源类别和层级展现有助于结合资源使用情况，组织与报告项目进度数据3.更新资源日历:展现资源的工作时间

第六节:估算活动持续时间

 1.过程:输入:项目进度管理、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析输出:活动历时估算、项目文件更新2.活动历时估算:活动历时估算指估计活动持续工作所需要的时间，单位一般为 n人/天活动工期考虑实际情况，比如说休假或者多人同时工作，是活动实际持续的时间3.类比估算:根据过去的项目数据估算现在的项目数据4.参数估算:根据历史统计的数据之间的关系和其它变量来估算准确度与模型的成熟度和基础数据的可靠性有关5.三点估算:平均估算:工期 = (最乐观时间+最可能时间+最悲观时间)/3贝塔分布:三点估算工期 = (最乐观+最可能*4+最悲观)/6标准差 = (最悲观-最乐观)/6方差 = (标准差)^2多个项目标准差 = 方差^0.5绘制分布图，正态分布，工期为最大值左右各拓展标准差，为在这个范围内的可能性是%68.26左右再各拓展标准差，为在这个范围内的可能性是%95.46左右再各拓展标准差，为在这个范围内的可能性是%99.73完成概率 = 通过分布图计算

第七节，制定进度计划：

 1.过程:输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动历时估算项目范围说明书、风险登记册、项目人员分配、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产工具技术:进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具输出:进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新2.进度网络分析:概述:进度网络分析是一种或多种进度分析技术，包括关键路径法、关键链法、资源优化技术等3.关键路径法:时间最长的路径，关系着进度的工期常用七格图最早开始时间、项目工期、最早完成时间项目名称最晚开始时间、总的浮动、最晚完成时间              总浮动时间是针对于项目工期来说，在不延误项目工期情况下该路径可以浮动的时间自由浮动时间针对于两个活动之间，不影响下一个活动开始的情况下上一个活动的浮动时间4.关键链法:最早开始法则，所有活动尽量越早做越好砍掉关键路径法中的自由浮动时间，非关键路径使用接驳缓冲关键路径使用项目缓冲5.资源优化技术:资源平衡，解决资源过度分配的问题，为了提高资源使用率需要延时，可能改变关键路径长度资源平滑，利用浮动时间解决资源冲突问题，不会改变关键路径长度6.建模技术:假设情景分析、模拟(蒙特卡洛概率模拟)7.进度压缩:赶工--加班、加人、加钱、加机器快速跟进--软依赖活动调整为并行，当然可能导致出问题甚至返工8.进度基准:经过批准的进度模型，进度是动态的项目进度计划、进度数据9.项目进度计划:甘特图--纵轴是活动，横轴是日期里程碑图--类似于甘特图项目进度网络图--展示甘特图和里程碑图并体现活动之间的依赖关系

第八节，控制进度:

 1.过程:输入:项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产工具技术:绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具输出:工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

背 2.缩短工期:
赶-快-使-减-改-为加
赶工、快速跟进、使用高素质人才、减少活动范围降低要求、改进方法技术、加强质量管理

第七章，项目成本管理:

第一节，项目成本管理概述:

 类型:可变成本--随生产量，时间而产生变化的成本，比如材料固定成本--不会随生产量，时间而产生变化的成本，比如房租，折旧直接成本--项目工作直接产生的成本，项目的差旅，工资，设备使用费用间接成本--几个项目或者科室共同分担的费用，比如说税金，额外福利，保卫费机会成本--做出选择后失去的损失沉没成本--过去已经发生而不能由现在产生改变的成本，对现有决策不可控，决策时应排除沉没成本干扰学习曲线--重复生产成本时，产品的成本随着生产量的扩大呈现规律性递减

第二节，规划成本管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、分析技术、会议输出:成本管理计划

第三节,估算成本:

 1.过程:输入:成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术：专家判断、类比估算(自上而下估算)、物料清单估算(自下而上估算)、参数估算、三点估算、储备分析质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析、群体决策技术输出:活动成本估算、估算依据、项目文件更新2.步骤:识别分析成本的构成科目估算每一个科目的成本大小分析估算结果，找替代成本协调成本间比例关系3.类比估算:当项目详细信息不足时，如项目早期阶段进行类比的以往项目在形式上和实质上都非常趋同4.自下而上估算也成为物料清单估算，先对单个工作包或活动成本进行具体细致的估算然后逐层向上汇总5.质量成本:质量成本考虑假设，预防不合格产品，评估保证符合要求防止返工产品6.卖方投标分析:根据合格卖方的投标情况，分析项目成本

第四节，制定预算:

 1.过程:输入:成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产工具技术:成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡输出:成本基准、项目资金需求、项目文件更新2.成本汇总:活动成本-WBS工作包-控制账户-项目预算(成本基准+管理储备)3.历史关系:基于历史关系，利用项目特征参数建立数学模型，预测项目成本4.资金限制平衡:应该根据对项目资金的任何限制来平衡支出，可能需要调整工作进度计划5.成本基准:度量与检测项目成本绩效按照时间的分段预算，通常S曲线一个项目可以有多个成本基准，以便度量项目成本绩效各个方面6.项目资金需求:从成本基线获得，包括总和和阶段性的资金需求是季度、年度的阶段性，不连续预支出--预付款，成本未发生时应该付出的款项预债务--应付款，成本已发生后应该付出的款项

第五节，控制成本:

 1.过程:输入:项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产工具技术:挣值管理、预测、完工尚需绩效数据、绩效审查、项目管理软件、储备分析输出:工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.挣值管理:概念:一种综合了范围、时间、成本绩效测量方法。将计划工作量、实际成本与实际挣得的收益进行对比，确定成本和进度是否按计划进行完工预算BAC:就是成本基准，不包含管理储备，预测的项目总成本实际成本AC:已完成工作的实际所花费的成本计划价值PV:某个时间点下应完成工作的成本价值挣值EV:实际已完成的工作的成本价值进度偏差SV:进度偏差 = 挣值EV-计划价值PV进度绩效指数SPI:SPI = EV/PV成本偏差CV:挣值EV-实际成本AC成本绩效指数CPI:挣值EV/AC3.预测:预算ETC:非典型完工尚需要的成本，按照预算单价进行计算非典型预算ETC=完工预算BAC-挣值EV完工估算EAC:非典型完工估算EAC = 实际成本AC+非典型预算ETC预算ETC:典型完工尚需要的成本，按照当前趋势单价进行计算典型预算ETC=(完工预算BAC-挣值EV)/成本绩效指数CPI完工估算EAC:典型完工估算EAC = 实际成本AC+典型预算ETC或者:完工估算EAC = 完工预算BAC / 成本绩效指数CPI 4.完工尚需绩效指数；概念:为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到成本绩效指标剩余工作所需成本与剩余预算之比计算:若需要按照原计划TCPI = (完工预算BAC-挣值EV)/(完工预算BAC-实际成本AC)若需要按照新计划TCPI = (完工预算BAC-挣值EV)/(完工估算EAC-实际成本AC)

第八章，项目质量管理:

第一节，项目质量管理概述:

 1.概念:质量--一组固有特性满足要求的程度，是产品服务的生命2.等级:等级高低取决于功能的多少质量高低取决于设计的缺陷

第二节，规划质量管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产工具技术:成本收益分析、质量成本、七中基本质量工具、标杆对照实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议输出:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新2.成本收益分析:步骤:确定提高质量的成本确定额外收入的效益确定可节省的费用制定预期收入和预期成本时间表评估难以量化的效益和成本3.质量成本:一致性成本:预防成本--培训、流程、文档、设备评估成本--测试、检查、破坏性测试导致的损失非一致性成本(故障成本):内部失败成本--内部发现需要返工、废品外部失败成本--客户发现需要责任、保修、业务流失4.七中基本质量工具:因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图5.标杆对照:识别最佳实践，形成改进意见6.实验设计:是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或者正在开发的流程的特定变量产生影响有助于过程优化，可以一次性改变多个因素7.其它工具技术:统计抽样、头脑风暴、力场分析、名义小组技术、会议8.质量管理计划:项目管理计划的组成部分，描述如何实施组织的质量政策项目管理团队如何达到项目质量要求9.过程改进计划: 过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进数据10.质量测量指标:专用于描述项目或者产品属性，控制质量过程如何对属性进行测量包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度等11.质量核对单:列出各项内容，用来核实要求的一系列步骤是否得到了执行质量核对单应该覆盖范围基准中定义的验收标准

第三节，实施质量保证:

 1.过程:       输入:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件工具技术:质量管理和控制工具(新七个工具)、质量审计、过程分析输出:变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.质量管理与控制工具:新七工具--亲和图、过程决策方法图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图3.质量审计:概念:对具体质量管理活动的结构性审查，确定一个项目是否符合组织政策、过程和程序的独立评估目标:识别全部正在实施的良好及最佳实践识别全部违规做法、差距和不足分享所在组织或者行业中类似项目好的实践积极主动的提供协助，改进过程的执行提高团队生产率强调每次审计都应该对组织经验累计做出贡献4.过程分析:按照过程改进计划步骤，从组织技术角度识别所需要的改进发现非增值活动，包括根本原因分析

第四节，控制质量:

 1.过程:输入:项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求可交付成果、项目文件、组织过程资产工具技术:七中基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求输出:质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.老七工具:因-流-检-帕-直-控-散因果图:分析原因、识别问题，找根本原因人、机、料、法、环等各方面寻找原因流程图:有助于了解和估算一个过程的质量成本核查表:产品出现质量问题的原因统计帕累托图:又称为ABC分析图或者排列图，用于找出解决问题的主要原因多数的问题是由于少数的原因造成的直方图:特殊形式的条形图，描述集中趋势、分散程度和统计分布直方图不考虑时间的影响(控制图考虑时间)控制图:确定过程是否稳定可控，是否具有可预测的绩效散点图:显示两个变量之间是否有关系，回归线上点越近，相关性越密切3.新七工具:亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图4.统计抽样:总体中选取部分进行检查或检验，有助于降低质量控制的成本4.检查:又称为审查、评审、审计，目的是确定结果与要求是否一致5.审查已批准的变更:对所有已批准的变更请求进行审查，核实它们是否按照批准的方法得到实施

第九章，项目人力资源管理:

第一节，资源管理概述:

 1.领导和管理:领导者--确定方向，统一思想，激励和鼓舞管理者--被组织赋予职位和权利，负责具体的某个事情或者某些目标2.权利:职位权力、惩罚权利、奖励权利、专家权利、参照权利项目经理应该注重运用奖励权利，专家权利和参照权利来源于自身3.马斯洛需求理论:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现4.赫兹伯格双因素理论:绝对值是保健因素，相对值是激励因素保健因素:防止人们产生不满意的因素，保健因素不健全，会对工作不满意但无法增加人们对于工作的满意感工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系激励因素:促使人们产生工作的满意感，激励因素缺乏时人们会缺乏进取心对工作无所谓工作成就感、认可赞誉、挑战性兴趣、责任感、晋升机会、个人成长发展5.麦格雷的X/Y理论X理论:天性好逸恶劳，以自我为中心，缺乏进取容易受骗，反对改革。Y理论:热爱工作，自我控制，愿意承担责任具有潜力，渴望发挥才能6.期望理论:激发力量 = 目标效价 * 期望值相信就是力量目标效价：实现该目标对个人有多的的主观价值期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计

第二节，规划人力资源管理:

 1.过程:输入；项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产工具技术:组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议输出:人力资源管理计划2.责任分配矩阵图RAM：R执行、A负责、C咨询、I知情同WBS负责人只有一个，唯一责任点原则，防止出现多元无知3.人力资源管理计划:角色与职责:承担的职务，使用的资源，履行的责任项目组织图:项目总监、项目经理、副经理、质量保证小组、架构开发组、分析设计组、开发组、测试组、咨询组人员配备管理计划:人-资-培训-人-合规-安全-有奖励描述人力资源需求何时以及如何满足，包括人员招募--内部还是外部，集中还是分散资源日历--资源的可用工作日和工作班次人员遣散计划--事先确定团队成员的遣散方法、时间有利于平滑过渡培训需要--预分配的员工不具有要求的技能和能力，需要提前制定培训计划认可和奖励--奖励标准、奖惩系统及计划合规性--政府规章制度，工会合同、其它人力政策安全--人身伤害等的应对政策和措施，使成员远离安全隐患

第三节，组建项目团队:

 1.过程:输入:人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产工具技术:预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析输出:项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新、项目文件更新2.工具技术说明:预分派--事先指定或分派到项目的人员谈判--同职能部门、其他项目管理团队、外部组织谈判等，争取资源招募--主要是外部招募、外包虚拟团队--少见面或者不见面，沟通规划很重要多维决策分析--通过多标准决策分析，制定出选择标准，据此对候选团队成员打分

第四节，建设项目团队:

 1.过程:输入:人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历工具技术:人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可和奖励、人事评测工具输出:团队绩效评价、事业环境因素更新2.工具技术说明:人际关系技能--软技能，了解成员感情，预测行为解决问题，促进合作培训--提高团队能力，形式随意正式非正式，线上或者线下，或者内部讲师制度团队建设活动--帮助团队成员协作凝聚力基本规则--越早建立越好，建立信任增强合作，提高生产力，减少误解和不必要的冲突人事评测工具--MBTI职业性格测试，四个象限八个维度，判断自己适合的职业类型3.输出工具说明:团队绩效评价--任务和结果为导向评价团队绩效的指标，有质量，进度成本等事业环境因素更新--更新人事管理制度，员工培训记录和技能评估3.塔克曼阶梯理论:团队发展模型，团队阶段分为五个阶段形成阶段--相互认识并且了解角色职责，开始形成共同目标但倾向于独立，对未来抱有期待震荡阶段--执行分配的任务，个体之间争执职责，并可能怀疑项目经理的能力规范阶段--经过一段时间磨合，开始协同工作，调整各自的工作习惯支持团队，开始相互信任发挥(成熟)阶段--组织有序，相互依靠平稳高效的解决问题，集体荣誉感很强结束(解散)阶段--项目结束，团队遣散

第五节，管理项目团队:

 1.过程:输入:人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产工具技术:观察与交谈、项目绩效评价、冲突管理、人际关系能力输出:变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新2.工具技术说明:观察与交谈--了解团队成员工作和态度，了解各种人际关系项目绩效评价--澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现问题确立目标冲突管理--采用规则、规范的项目管理实践，解决冲突3.冲突管理:冲突因素:冲突的重要性与激烈程度解决冲突的紧迫性冲突各方的立场永久或者暂时解决冲突的动机冲突特点:冲突是无法完全避免的，要找出解决方法，良好的冲突管理可以促进绩效冲突是一个团队问题而不是某个人的个人问题应该公开的处理冲突冲突的解决聚集在问题，而不是人身攻击冲突聚集在现在而不是过去

背冲突解决:
撤退回避–暂时的冲突解决方法
缓和包容–强调一致淡化分歧，求同存异，单方面让步，谋求非争议点合作
妥协调解–各让一步，双方都愿意解决冲突也愿意合作
强迫命令–牺牲其它方为代价，推行某一方的观点，利用权力强行解决紧急问题
合租解决–合作的态度开放式引导达成共识和承诺，是最理想的解决

第十章，项目沟通管理:

第一节，项目沟通管理概述:

 1.沟通状态:已发送、已收到、已理解、已认可、可转化为积极的行动2.沟通渠道:正式沟通渠道，组织系统内依据一定的原则，例如文件会议等非正式渠道，不受组织监督，自由选择，速度很快但是难以控制

第二节，规划沟通管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术:沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议输出:沟通管理计划、项目文件更新2.沟通需求分析:确定干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值3.沟通方法；交互式沟通--两方或者多方进行信息交换，确保全员参与达成共识的有效方法，例如会议、电话推式沟通--把信息发送给特定的接收方，例如邮件、报告、传真、日志等拉式沟通--信息量很大或者手中很多，接收者自主访问，比如企业内网、在线课程、知识经验库4.沟通管理计划:内容:通用术语表、干系人沟通需求、需要沟通的信息，包括语言、样式、内容、详细程度发布信息的原因、时间和频率、相关负责沟通的人员、接收方、传输方式、沟通的制约因素5.沟通聆听原则:不要随意打断、同理心、控制情绪、眼神交流、不要着急下结论、鼓励性言辞、引导提问、反复确认

第三节，管理沟通：

 1.过程:输入:沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产工具技术:沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效输出:项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.信息管理系统:为了获取、存储进展和绩效等方面信息提供标准工具3.报告绩效:收集发布信息、分析现状以及进展并且预测结果汇报绩效的工作4.沟通方法:金字塔原理--结论先行、以下统上、归类分组、逻辑递进、积极聆听、及时确认、积极反馈

第四节，控制沟通:

 1.过程:输入:沟通管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产工具技术:信息管理系统、专家判断、会议输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.管理沟通和控制沟通:管理沟通:创造沟通条件、按沟通计划实施沟通促进项目干系人之间有效沟通确保信息的正确性，属于执行过程中控制沟通:监控沟通过程，解决问题确保所有沟通者信息流动最优化确保信息传递的有效性和及时性，属于监控过程组

第十一章，项目干系人管理:

第一节，项目干系人:

 关键的干系人一定要识别出来影响项目的人或组织，或者被项目影响的人或组织干系人对项目有重大影响，关键干系人可以决定项目成败干系人可能消极，也可能积极。干系人的满意程度是一个关键的项目目标发起人、管理团队、项目经理、项目成员、客户、运营人员、股东

第二节，识别干系人:

 1.过程:输入:项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产工具技术:干系人分析、专家判断、会议输出:干系人登记册2.干系人分析:步骤:识别潜在项目干系人及其相关信息分析干系人的影响或者支持，并分类排序评估干系人对不同情况做出的反应，以便指定策略施加正面影响模型:权利/利益方格--根据干系人职权的大小以及对项目关注程度(利益)进行分析权利/影响方格--根据干系人职权的大小以及对项目主动参与项目程度进行分析影响/作用方格--根据干系人主动参与项目以及改变项目计划或执行能力的程度进行分析凸显模型--根据干系人对权利、紧急程度和合法性对干系人进行分析权利/利益方格:权利高利益低，要令其满意权利高利益高，要重点管理、及时报告权利低利益高，要随时告知权利低利益低，要保持监督3.干系人登记册:识别干系人的主要成果，包括干系人的详细信息包括但不限于基本信息、评估信息、干系人分类

第三节，规划干系人管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术:专家判断、会议、分析技术输出:干系人管理计划、项目文件更新2.分析技术:干系人参与评估矩阵--描述干系人对项目的当前状态以及所需要的达到的状态干系人管理计划--包括干系人登记册信息，还包括参与程度、影响、交叉关系、沟通

第四节，管理干系人参与:

 1.过程:输入:干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产工具技术:沟通方法、人际关系技能、管理技能输出:问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.管理干系人参与活动:与干系人沟通协作，满足他们的需求与期望，解决问题促进干系人参与活动帮助项目经理获得干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，提高项目成功的机会属于执行过程组

第五节，控制干系人参与:

 1.过程:输入:项目管理计划、问题日志、工作绩效信息、项目文件工具技术:信息管理系统、专家判断、会议输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.控制干系人说明:监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人参与过程属于监控过程组

第十二章，项目风险管理:

第一节，项目风险管理概述:

 1.风险定义:不确定的事件或者条件，作用在项目上，产生不确定的影响2.风险管理说明:积极合理的规划，大多数风险都可以进行提前应对和管理风险应该尽早识别出来，高层次风险应记录在章程里对风险最有控制力的一方应该承担相应的风险承担风险的程度与所得回报相匹配的原则，承担的风险要有上限3.风险属性:风险事件随机性--风险的发生及其产生的后果都具有偶然性风险的相对性--相对项目活动主体，影响因素有收益、投入、主体地位和资源风险的可变性--条件变化会引起风险的变化，包括性质，后果以及新出现的风险

第二节，规划风险管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术:分析技术、专家判断、会议输出:风险管理计划2.风险管理计划:内容：

背方世(角色)玉(预算)-排(时间安排)险(风险类别、概率、影响)阵(风险影响矩阵)-干(干系人)死(格式)跟踪(跟踪)
方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、概率、影响、干系人承受度、报告格式、跟踪
3.风险分解结构RBS:
风险分类，发现项目风险的多种原因，不同的RBS适用于不同类型的项目或者组织

第三节，识别风险:

 1.过程:输入:风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产工具技术:文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断输出:风险登记册2.风险识别说明：尽可能广泛甚至全员参与，尽可能识别所有风险，风险识别应贯穿整个项目过程识别确定项目的潜在风险，识别引起风险的主要原因，识别风险引起的后果以及严重程度3.信息收集技术:头脑风暴--面对面集思广益，禁止批评否定性语言德尔菲技术--背对背匿名通过问卷收集信息，由主持人统一协调访谈--通过访谈资深人员或者相关领域专家进行风险识别根本原因分析--找到层次原因，确定风险，按照成因对风险分类4.核对单分析:风险因素对风险事件可能造成的影响5.SWOT分析:优势、劣势、机会、威胁分析6.风险登记册:风险列表、风险征兆或者警告信号、潜在的风险应对措施、风险根本原因、更新风险分类

第四节，实施定性风险分析:

 1.过程:输入:风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术:风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断输出:项目文件更新2.风险概率和影响评估:风险系数 = 风险概率 * 风险影响3.风险登记册更新:风险定性分析后更新风险记录，可包括:项目风险的相对排序或优先级清单按照类别分类的风险需要在近期采取应对措施的风险清单需要进一步分析和应对风险的列表低优先级风险观察清单

第五节，实施定量风险分析:

 1.过程:输入:风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术:数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断输出:项目文件更新2.定量分析说明:对风险影响量化分析，对项目以及实现结果进行概率量化确定可以实现的切合实际的成本，进度或范围目标等3.数据收集展示技术:访谈收集--三点估算概率分布--贝塔分布、三角分布4.定量分析和建模技术:敏感性分析--通过龙卷风图，确定风险对项目的影响，分析重要程度预期货币价值分析EMV = (预计收益 - 成本) * 概率

第六节，规划风险应对:

 1.过程:输入:风险管理计划、风险登记册工具技术:消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断输出；项目管理计划更新、项目文件更新(风险登记册更新)2.消极风险或威胁应对策略:避免--采取行动消除风险，改变计划策略，放宽目标，项目早起通过澄清需求、获取信息、改善沟通转移--例如保险、履约保证书、分包、通过合同将风险责任转移，几乎都需要付费减轻--采取行动降低风险概率或者影响，采用简单的模式，实施更多的测试，制作原型设计冗余接受--被动接受，定期复查；主动接受，建立应急储备3.积极风险或机会应对策略:开拓--采用全新技术，分配更多资源确保机会实现，积极进取提高--提高机会发生的概率，增加资源或培训分享--同第三方一起分享积极风险，互惠互利接受--机会发生时乐于利用，但不主动追求机会4.应急应对策略:应急计划--实现计划，风险预警之后，动用应急储备弹回计划--实现计划，应急计划失效后，动用应急储备权变措施--未实现计划，或者计划均失效，不是工具技术，应对未知风险，可能需要动用管理储备5.风险登记册更新:风险负责人以及他们的职责商定的应对措施实施选定的应对策略所需的具体行动风险发生的触发条件，征兆或者预警实施选定策略所需要的预算和进度活动应急计划以及应急计划实施的触动因素对策实施之后预计仍将残留的风险，以及造成的二次风险

第七节，控制风险:

 1.过程:输入:项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告工具技术:风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.工具技术说明:风险再评估--识别新风险，现有风险再评估、删除过时的风险风险审计--定期风险评审，检查记录风险应对措施是否能有效处理风险偏差与趋势分析--分析偏差、预估趋势，成本等项目风险技术绩效评估--将取得技术成果与计划相比，有助于预测项目范围方面的成功程度储备分析--分析确定剩余应急储备与剩余的风险相匹配会议--风险审查会3.主要风险清单:主要的风险管理工具就是主要风险清单，指明项目在任何时候面临的最大风险列一张当前风险清单，使项目经理头脑中保持着风险管理的意识项目组应当在开始需求分析之前就初步列一张风险清单并且定期维护每一种风险都应当有详细的风险应对计划

第十三章，项目采购管理:

第一节，规划采购管理:

 1.过程:输入:项目管理计划、需求文档、风险登记册、活动资源需求、项目进度活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产工具技术:自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议输出:采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准自制外购决策、变更申请、项目文件更新2.自制或外购分析:成本、业务功能、是否有闲置资源、技术能否实现、保密需求、独特的需求、打破供应商依赖3.采购管理计划:采用合同类型、风险管理事项、估算评估标准、采购文件供应商管理、提前订货、自制或外购决策、履约保证金、资格预审卖方4.采购工作说明书SOW:规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点或者其他需求5.采购文件:征求潜在卖方的建议书，有建议方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书招标通知、洽谈邀请书、承包商初始应答邀请书等6.供方选择标准:评价卖方的标准文件，技术、资金、生产、管理能力、企业规模、历史业绩等7.自制或外购决策:自制或外购分析的结果，及决策理由说明

第二节，实施采购:

 1.过程:输入:采购管理计划、采购文件、供方选择标准、买房建议书、项目文件自制外购决策、采购工作说明书、组织过程资产工具技术:投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、刊登广告、分析技术、采购谈判输出:选择的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新2.投标人会议:准备建议书之前与潜在卖方碰头会，确保所有潜在卖方对采购有清晰、共同的了解3.建议书评价技术:对各个潜在的卖方建议书进行评价4.独立估算:自行估算或第三方专业估算与卖方应答做比较，评估合理费用5.分析技术:审查供应商历史表现6.采购谈判；合同签署前，就采购内容进行谈判已达成双方一致的意见

第三节，控制采购:

 1.过程:输入:项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据工具技术:合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新2.合同变更控制系统:规定合同变更的过程，包括书面工作、跟踪系统、争端解决程序，以及授权变更所需要的审批层次3.采购绩效审查:结构化审查，依据合同审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况包括对卖方所编文件的审查、卖方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审查4.检查和审计:合同中规定的，由买方开展的相关检查和审计，验证卖方工作过程或可交付成果对合同的遵守程度5.报告绩效:为管理层提供卖方如何有效实现合同目标的信息6.支付系统:一般由被授权的项目团队成员证明卖方工作成果以及满意程度，在通过买方应付账款系统根据合同条款向卖方付款7.索赔管理:争议性变更，是一种经济补偿行为不是惩罚，首选谈判、调解或仲裁、诉讼8.记录管理系统:包含特定的过程、相关控制的功能，用来管理合同、采购文档和相关记录的系统可检索合同文件和往来函件等档案

第四节，结束采购:

 1.过程:输入:合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件工具技术:采购审计、采购谈判、记录管理系统输出:合同收尾、组织过程资产更新2.采购审计:从采购计划编制到合同管理采购过程中的系统结构性的审核，找出采购过程中的成功和失败之处3.采购谈判:在所有采购关系中，通过谈判公正的解决全部的事项、索赔和争议4.合同收尾:买方通过合同负责人正式书面通知卖方合同已经完成5.组织过程资产更新:包括采购档案，可交付成果验收以及正式验收文件，经验教训文档

第十四章，项目合同管理:

第一节，合同类型:

 1.范围划分:总承包合同--也称为交钥匙合同，买方只需要与一个卖方沟通单项承包合同--买方分别于不同的卖方签约单项目承包合同，对买方组织管理协调能力有较高要求分包合同--总承包人将其承包的项目部分分给其他承包人分包合同:经过买方认可、分包的项目必须是项目非主体部分、只能分包部分项目发包方必须具备相应的资质条件、放不放不能再分包如果分包的项目出现问题，买方可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任2.付款划分:总价合同--设定一个总价，属于闭口合同成本补偿合同--由发包人向承包人支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用，开口合同工料合同--结合总价合同和成本补偿合同的混合型合同，是开口合同3.总价合同:类型有:固定总价、总价加激励费用、总价加经济价格调整总价固定，买方风险小，适应范围明确变化小，工程设计详细任务范围明确技术简单的项目4.成本补偿合同:类型有:成本加固定费用、成本加激励费用、成本加奖励费用卖方风险小，适合于知道产品但不明确工作范围5.工料合同:也称为单价合同，是一种综合固定成本和成本补偿优点的合同成本会随着工作量增加，但一般会有最高价值或者时间限制是英语工作性质清楚，但具体工作量无法确定，小金额段工期简单项目可以使用6.合同内容:项目名称、内容范围、质量要求、进度计划、期限、保密、责任承担、技术成果归属验收标准、价款、违约处理、争议处理、文档资料、变更约定、服务支持

第十五章，项目文档与配置管理:

第一节，信息文档管理:

 1.概念:信息系统相关信息，也就是文档是指数据媒体和其中所记录的数据，具有永久性可以由人或机器阅读，通常人工可读，表示对活动、需求、过程、结果进行描述、定义、规定、报告或认证的任何书面或者图示的信息2.种类:开发文档--开发过程本身，可行性研究、任务书、需求说明书、功能说明书、涉及规格说明、开发、测试、质量保证、安全产品文档--描述成果，培训手册、操作指南、信息广告管理文档--项目管理信息，进度，进度变更、软件变更、开发团队职责定义、项目计划、配置管理计划3.级别:1级文档--最低限度，适合工作量低于一个月，包括程序清单、开发记录、测试记录、程序简介2级文档--内部文档，没有与其他用户共享程序包括1级文档和程序清单中有足够的注释3级文档--工作文档，同一个单位中多人联合开发，或者可被其他单位使用4级文档--正式文档，正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或具有重复管理应用性质的

第二节，配置管理:

背 1.概念:
为了维持项目的完整性和可跟踪性，主要有六个活动
计 - 标 - 控 - 报 - 审 - 发
指定配置管理计划–配置管理活动、实施规范流程、进度安排、人员组织
配置标识–识别配置项、确定唯一标识号、确定每个配置项所有者和责任、确定配置管理的时间和条件
配置控制–配置项和基线的变更控制
配置状态报告–配置的标识和状态，每个变更的实时状态和各个版本之间的差异
配置审计–不允许出现任何混乱现象，包括功能审计和配置审计
发布管理和交付–存储、复制、打包、交付、重建
2.配置项:
软件产品和数据、项目计划书、需求设计文档、源代码、测试用例、通过评审进入配置管理
通常包括属性有名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期等
3.配置项分类:
基线与非基线配置项–是否有严格的变更控制
配置项操作权限–CMO配置管理员控制基本原则是基线配置项对开发人员开放，非基线配置对其他相关人员开放
配置项状态–草稿、正式、修改
配置项版本号–草稿一般为0.XY、正式一般为X.Y、修改一般为X。YZ
4.配置基线:
由一组配置项组成的逻辑实体，不允许随意修改，可通过变更控制修改
5.配置库:
存放配置项相关的所有信息，是配置管理的有力工具
利用库中的信息可以评价变更的后果，从库中可提取配置管理过程的管理信息

第十六章，知识管理:

第一节，项目知识管理:

 1.显性知识：显性知识:凡是能以文字与数字来表达而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆属显性知识这种知识随时都可在个人之间相互传送;2.显性知识管理更多的交流机会、建立知识索引、高层支持参与、绩效评估结合可以从以下三个方面着手加强团队成员的交流机会组织物理环境的改造、组织结构的扁平化、设立网络虚拟社区。   2.隐性知识:隐性知识能为很多人和组织同时使用，而且共享知识的人越多，知识的价值就越大3.隐性知识管理:实质就是要让隐性知识进行流动和转化，最终使得隐性知识显性化。编码化、面对面交流、人员轮换和网络创建学习型组织、建立信任机制、加强共享打破垄断、创建以人为本的文化

第十七章，项目变更管理:

第一节，变更分类:

 1.性质:分为重大变更、重要变更和一般变更，可通过不同审批权限控制。2.迫切性:分为紧急变更和非紧急变更，可通过不同的变更处理流程进行控制。3.内容:如应用开发、集成、IT咨询等4.其他:按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品)范围变更等;按变更来源可分为内部变更和外部变更等。

第二节，变更原则:

 1.基准管理:基准是变更的依据，每次变更通过评审后，都应重新确定基准。2.变更控制流程化:建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制3.明确组织分工:至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。4.评估变更的可能影响:变更的来源是多样的;既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更如实施方的人员分工、管理工作、资源配置等等。5.妥善保存变更产生的相关文档：确保其完整、及时、准确、清晰,

第三节，变更机构:

 1.项目管理委员会CCB:是一个决策机构，通常包括两方的决策人员2.项目经理:对项目负责、也对整个项目变更管理过程负责。响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策;并据评审结果实施即调整基准确保项目基准反映项目实施情况。

第四节，变更流程:

背 1.变工管理工作程序:
提出与接受变更申请、对变更的初审、变更方案论证
项目管理委员会审查、发出变更通知并组织实施、变更实施的监控
变更效果的评估、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

第十八章，战略管理:

第一节，基本概念：

 1.组织战略：组织依据外部环境和自身条件及其变化制定和实施战略战略通常是愿景和使命相结合的高层次体现，价值观是战略的灯塔2.战略类型:在面临事业问题(市场率)、工程问题(问题解决和支持)、行政管理问题是采取的思维方式和特点防御者战略--相对成熟，高层不愿意探索其他领域，常用竞争性竞价和高质量产品保持自己的稳定探索者战略--致力于组织发现和挖掘新产品、新技术、新市场，核心技能是市场能力和研发能力分析者战略--介于防御和探索之间，规避风险的同时提供创新产品和服务反应者战略--对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，缺少外部适应和内部控制能力3.战略层次:目标层--组织战略的目标，目标的确立依据，目标的高层次分解方针层--组织应该坚持的原则和方针，组织战略行动的具体指导行为层--具体的执行层面，为了落实目标层和方针层采取的行动4.战略管理:项目组合计划对战略管理造成影响维持项目组合的一致性、分配财务资源、分配人力资源分配材料和设备资源、测量项目组合组件绩效、管理风险

第十九章，组织级项目管理:

第一节，基本概念:

 1.组织级项目管理:在组织的战略指导之下，具体落实行动、业务、架构、人员等多方面对组织进行项目化管理考虑如何筹建组织级项目管理体系，实现组织资源整合，提高项目成功率2.组织治理:完善组织机构、方针政策、运作流程和其他治理机制，保证组织有效的达到战略目标3.管理目的:实现资源组织最优化配置、使组织项目管理流程合理化和规范化提高实现期望投资回报率的可能性4.管理框架:最佳实践--组织级项目管理和组织运行潜能方面组织能力成果--通过关键KPI进行度量5.能力成熟度模型:OPM3三维模型--成熟度梯次，标准化、可测量、可控制、持续改进十大知识领域和五个基本国策项目管理三个版图层次，项目管理、项目集管理、组合管理

第二十章，流程管理:

第一节，基本概念:

 1.流程的要素:输入、活动、活动的相互作用(结构)、输出、客户、价值2.流程的过程:流程设计、流程执行、流程评估和流程改进流程设计是流程管理中最重要的环节3.流程的层次：生产流程层、运作层、计划层、战略层4.业务流程设计:

第二节，敏捷项目管理:

 1.敏捷管理的流程:构想--确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同的工作方式推测--基于功能的发不计划、里程碑和迭代计划探索--短期内提供经过测试的功能，减少项目风险和不确定性适应--审核提交的结果、当前情况和团队绩效结束--终止项目、交流主要的学习成果并且举行庆祝

第二十一章，项目集管理:

第一节，基本概念:

 1.项目集定义:经过协调管理为了获得单独管理无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，对发起组织而言具有非常重要的战略意义如果项目集的干系人不具有共同目标，没有协调收益的特征，只是在资金、技能干系人等方面存在管理那么这些最好通过项目组合来处理2.项目集管理定义:项目集就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件无法实现的收益和控制。包括对多个组件的组合调整，以便优化整合成本、进度和工作来实现项目集目标3.项目集管理内容:领导协调共同的项目集活动，跨组件采购，资源限制冲突项目集方式报告干系人响应项目集内跨组件风险项目集工作与组织战略保持一致共享治理结构内解决范围、成本、进度、质量、风险影响裁剪项目集管理活动、过程、接口

第二节，项目集管理过程:

 1.评估项目集与组织战略一致性:项目集和普通项目相比，战略更加聚焦，项目集去报组织收益的实现项目集商业论证从组织战略的角度，对初始项目集进行可行性研究2.项目集愿景和计划:项目集计划是项目集经理保证项目集各项活动与组织战略保持一致的重要手段3.项目集路线图:按时间顺序图形化展示项目集预期发展方向同时展示项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集之间关键的里程碑展示项目集主要阶段和模块组成

第三节，项目集治理:

 1.概念:由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法是项目集发起组织确保项目集有效和持续管理而执行的实践和流程一般由项目集指导委员会进行决策、批准决策的执行2.项目集指导委员会:保证项目集与组织愿景和目标的一致性批准和启动项目集项目集的筹资也是项目指导委员会的重要工作3.主要内容:项目集指导委员会的建立、职责界定、项目集组件、个人角色相关治理

第四节，项目集生命周期管理:

 1.项目集的定义:项目集构建阶段--获得资金、范围研究估算、风险评估、项目集章程和路线图项目集准备阶段--建立治理结构、建立初始项目集组织、制定项目集管理计划2.项目集收益交付：组建规划和授权--响应重大变更组件监督和整合--监控执行情况组件移交和收尾--项目集正式收尾需要由发起人和项目集指导委员会评审3.项目集收尾：

第五节，项目集管理过程域:

 1.项目集管理绩效域:主要包括项目集战略一致性管理、收益管理、干系人权利、项目集治理和生命周期五个过程包括各种活动，有决策性和操作性活动，是核心领域2.项目集管理支持域:强调对项目集协调管理、宏观控制、总体变更跟踪

第二十二章，项目组合管理:

第一节，概念:

 1.项目组合:项目组合是将项目、项目集或者其它方面的工作内容组合起来进行有效管理目的是保证组织战略性的业务目标，项目组合中的组部件不一定有相关的依赖关系项目组合代表组织的投资决策、项目优先级排序和资源的分配

第二节，项目组合管理:

 1.与组织战略高度相关维护战略的一致性、分配人力资源、分配物料或设备资源、度量项目组合中模块绩效、管理风险2.项目组合管理活动：识别确定组织优先活动确定项目治理和项目绩效管理的管理框架衡量项目价值利益做出投资决策管理风险、沟通、资源

第三节，项目组合管理过程与实施:

 1.主要内容:评估项目组合管理过程的当前状态定义项目组合管理的愿景和计划实施项目组合管理过程改进项目组合管理过程

第四节，项目组合治理:

 1.指定项目组合管理计划:定义组件、建立项目组合管理和组织结构图、制定组合管理计划2.定义项目组合:对组件进行持续评估、选择和设定优先级3.优化项目组合:进行评审、分析和更改，优化平衡项目组合中的组件4.批准项目组合:分配资源、批准项目组合组件的资源申请、沟通项目组合中的决策5.执行项目组合监督:对项目组合的绩效目标、项目组合组件的变更等做出决策

第五节，项目组合管理过程组:

 1.定义过程组：设定组织战略和目标如何在一个项目组中被实现，确定项目组合战略计划确定项目组合结构和路径，定义和授权一个项目组合或者子项目组合，指定项目组合管理计划2.调整过程组:确定如何在项目组合中对项目组合组件进行分类、评估和选择以便进行总结、修正、删除或管理3.授权与控制过程组:授权和监控过程，是所有项目组合的核心，让项目组合作为一个整体来执行实现组织定义的基准和必须实现的步骤

第六节，项目组合风险治理:

 1.制定项目组合风险管理计划:包括对单一项目、项目集和项目组合子集等识别风险、风险责任人管理、风险承受能力以及风险管理过程2.管理项目组合风险：执行项目组合风险管理计划，包括风险评估、风险响应和监督风险结构性风险、项目执行风险

第二十三章，信息系统安全管理:

第一节，信息系统安全策略:

 1.概念:信息系统安全策略是指针对本单位的计算机业务应用信息系统的安全风险进行有效的识别、评估后，所采取的各种措施、手段，以及建立各种管理制度、规章等尤其注意是针对本单位的定制策略2.核心内容:定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程

背第二节，信息系统安全保护等级:

 主--审--记--构--访问第一级--用户自主保护级，适应于普通内联网用户第二级--系统审计保护级，适应于通过内联网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位第三级--安全标记保护级，适应于国家机关、金融机构、邮电通信、能源水利、交通运输、重点建设工程部门第四级-结构化保护级，适应于中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、社会应急服务、国防科研尖端企业第四级-访问验证保护级，适应于国防关键部门、或者需要特殊个例的单位

第三节，信息安全系统:

 1.三维空间:X--安全机制Y--OSI网络七层模型Z--安全服务外围--认证、权限、完整、加密、不可否认2.安全服务：对等实体认证服务、数据保密服务、数据完整性服务数据源点认证服务、禁止否认服务、犯罪证据提供服务3.安全属性:保密性--最小授权、防暴露、信息加密、物理加密完整性--协议、纠错编码、密码校验、数字签名、公证可用性--系统使用时间和整个工作时间的比值不可抵赖性--参与者不可否认

第四节，系统访问控制:

 1.强制访问控制:用户不能改变，强调多个等级标签进行访问控制2.自主访问控制:通过访问控制授权列表，限定哪些主体对哪些客体有什么样的权限，比较灵活3.角色访问控制管理员对角色进行增减和权限定义，用户只能被动接受且不可转授，属于非自主访问控制

第五节，系统安全审计:

 1.安全审计概念:对网络违规操作进行监控与入侵防范，及时的响应并进行阻断对机密信息业务流程进行审计，防止非法泄露和单位资产流式主要采用数据挖掘和数据仓库技术2.网络攻击:窃取、截取、篡改或伪造、冒充、拒绝服务攻击、行为否认、非授权访问传播病毒、暴力攻击、木马病毒、缓存溢出攻击、IP欺骗、会话劫持

第二十四章，信息系统综合测试与管理:

第一节，软件测试模型:

 1.测试模型:V模型--反应测试与分析活动的对应关系W模型--双V，开发测试同步进行H模型--将测试完全独立，形成一个独立的流程X模型--单独的程序片段相互分离进行编码和测试，具有探索性测试前置测试模型--开发和测试的生命周期整合在一起，测试提前并且测试其它对象2.V模型:是实际软件开发瀑布模型的变种，需求分析-概要设计-详细设计-编码-单元测试-集成测试-系统测试-验收测试将测试按工作阶段进行划分，测试过程放到后期前期出现问题不能及时发现3.W模型:分为开发V和测试V，强调开发测试同阶段进行，测试伴随整个开发过程，可以尽早发现问题无法保持迭代的开发模型，4.H模型:将测试活动完全独立出来，将测试的准备和执行清晰的展示可以对测试技术重复利用，也可以高效的调整测试人员测试人员可能对系统认识不够深入，影响测试质量5.X模型:针对单独的片段进行相互分离的编码和测试通过频繁交接和集成最终合成可执行结果强调单元测试的重要性并且引入了探索性测试，缺陷修复受项目内部人员影响6.前置测试模型:开发和测试整合在一起，源程序代码并不是唯一需要测试的内容测试贯穿于整个生命周期，尽早发现问题

第二节，软件测试类型:

 1.按照开发阶段划分测试:单元测试:针对软件的最小设计单元，一般由程序员为自己的代码进行单元测试集成测试:在单元测试的基础上按照设计要求，组装成系统进行测试活动关注模块之间的接口，有非增值式和增值式两种系统测试:对集成好的软件进行彻底的测试，不仅仅对软件系统进行测试还包括所依赖的硬件、外设、甚至数据接口等验收测试:软件经过集成测试和系统测试之后、产品发布之前进行的软件测试活动按照任务书或者合同，双方约定的验收依据对整个系统进行测试与评审决定是否接受系统2.按照实施组织划分测试:开发方测试:用户在开发环境下进行测试，在开发者对用户的指导下进行测试评价软件的产品功能、可使用性、可靠性、性能、支持注重界面和特色用户测试:用户在应用环境下，用户通过运行和使用软件检测核实软件是否符合要求由最终用户在一个或者多个客户场所进行第三方测试:独立测试，一般有专业的第三方测试机构承担3.按照测试技术划分:黑盒测试:等价类划分法、边界值分析、错误推断、因果图、判定表白盒测试:结构性测试，检查逻辑路径是否正确，动作是否按照说明书执行灰盒测试:介于白盒和黑盒之间，注重输入输出的正确性，同时关注内部表现但是不像白盒测试详细、完整的检查内部逻辑，也需要关心模块之间的交互4.按照执行方式划分:静态测试:不运行程序，通过人工或者软件对程序和文档进行分析检查静态分析实际上是对软件中需求说明书、设计说明书、源代码、用户手册进行非运行检查，用于预防和校正动态测试:分析程序执行状态和程序的外部表现5.按照测试类型划分:功能测试、界面测试、流程测试、接口测试、安装测试文档测试、源代码测试、数据库测试、网络测试、性能测试

第三节，软件测试技术:

 1.测试方法综合策略:首先进行等价类划分法减少工作量任何情况下都必须使用边界值分析法错误推测追加测试用例、检查一设计测试用例的逻辑覆盖程度含有输入的条件组合请跨可以选用因果图和判定表参数配置类或多条件查询可以选用正交实验选择较少的组合方式业务场景清晰可以选用场景法贯穿整个测试用例2.测试原则:根据程序的重要性和故障造成损失确定测试等级和测试重点认真的选择测试策略，使用较少的测试用例发现更多的程序错误3.信息系统测试管理:测试管理为了实现工作预期目标，以测试人员为中心对测试生命周期所涉及的相应资源进行有效的计划、组织、领导、控制的协调活动4.测试监控管理:测试用例执行进度缺陷存活的时间缺陷的趋势分析缺陷的分布密度缺陷的修改质量5.测试风险管理:需求风险、测试用例风险、缺陷风险、代码质量风险、测试环境风险测试技术风险、回归测试风险、沟通协调风险、其他不可预计风险

第二十五章，项目管理成熟度模型(OPM3):

第一节，项目管理层次域:

 1.概述:具有按照预定目标和条件成功可靠的实施项目的能力，刻画项目管理过程的成熟度分为项目组合层次域、项目集层次域、项目层次域2.项目组合层次域:三大过程中组--定义过程组、调整过程组、授权与控制过程组五大知识领域--战略管理、治理管理、绩效管理、沟通管理、风险管理十六个子过程--...3.项目集层次域:五大绩效域--战略一致性、利益管理、干系人管理、项目集治理、生命周期管理4.项目层次域:五大过程组、十大知识领域、四十七个子过程

第二节，OPM3架构:

 1.组织运行潜能:是架构、文化、技术和人力资源实践描述通用的管理过程2.最佳实践:在特定行业或学术界被广泛认可的实现目标或目的的最优方法层次域有标准化、度量、改进、控制组织运行潜能与组织环境和文化相关能力是引导最佳实践渐进的过程3.过程改进:标准、度量、控制和改进4.过程步骤:获取知识、实施评估、管理改进

第三节，软件能力成熟度模型CMMI

 1.过程域:项目管理、过程管理、工程、支持涵盖了项目计划、监督、控制相关的项目活动2.成熟度级别:阶段表示法--初始级、以管理级、已定义级、已量化管理级、持续优化级3.原则:高层的支持、专注于业务目标、保密、文档化评估、过程参考模型协作团队途径、专注于过程改进行动

第二十六章，量化的项目管理:

第一节，基本概念:

 1.量化项目管理:包括统计思维方式与各种统计技术的使用，目的是打成项目质量与过程性能目标估算--以实际统计为基础，根据客观规律简介估算事务变化前景度量--衡量当前事务与标准之间的差异2.量化管理基本要素:对预测有信心、选择统计量化管理的子过程、理解偏差的本质和程度3.两个具体目标:准备量化管理项目--建立项目量化指标、选择起关键作用的子过程与属性、选择度量项与分析技术量化的管理项目--监督所选子过程、确定目标是否正确、对问题执行进行根本原因分析4.过程指标:产品规模、技术有效性、产品质量、过程质量、资源与成本、项目进展状态、客户满意度

第二节，项目度量:

 1.项目度量方法:过程度量--软件开发环境或者过程的特征，具有战略性项目度量--项目特征，具有战术性技术度量--工作产品的质量2.度量方法学:GQM目标问题度量--选择目标设想必须回答的问题，选择回答问题必须的指标确定度量体系PSM实用软件度量--基于风险问题驱动的全面实践度量过程，裁剪、应用、实施

第三节，职业道德:

 1.主要内容:爱岗敬业、诚实守信、专业尊重着装整体、举止得体、行为规范专业和敬业会让人产生信任感2.行为准则:责任、尊重、公平、诚实

第二十七章，知识产权与标准规范:

第一节，合同法:

 1.合同：合同的订立采用要约和承诺的形式要约是希望与别人订立合同，内容具体承诺是受要约人同意合同，做出确认

第二节，招标投标法:

 1.包含:代理招标机构、招标公告、招标文件、投标、开标、评标、中标

第三节，政府采购法:

 1.包括:公开招标、邀请招标、不招标

第四节，标准规范:

 1.标准常识:国际标准、国家标准、行业标准、地方标准、企业标准2.工程术语:验收准则、验收测试、需方、活动、审计、代码审查配置审计、认证、走查、鉴定、基线(功能、分配、产品)、配置控制委员会配置管理、配置状态报告、设计评审、桌面检查、评价故障缺陷、功能配置审计3.质量特性:功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性

第二十八章，管理科学基础知识:

第一节，最小生成树:

 1.联通问题贪心思路选择最小的路径连起来，连接过程中不允许有回路当所有的点都连接过则路线结束2.最短路径问题可以用标记你腿法，结束节点为零往初始点找最短路径最长路径类似

第二节，网络与最大流量:

 1.最大流量问题寻找任意一条路径并找到该路径的瓶颈最小值将瓶颈路径断开并在这条线上其他位置减去瓶颈值重复此操作直到起始点和终点不存在联通将所有瓶颈值加起来的和就是最大流量

第三节，决策论:

 1.不确定性决策论:乐观主义--大中取大悲观主义--小中取大折中主义--乐观*系数+悲观*(1-系数)等可能准则--选平均值后悔值准则--每一列中的值减去该列中最大的值得到后悔值，选择后悔值最小的策略2.灵敏度分析:线性规划、动态规划

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