第一模块，增长的作战地图，不同企业的特征、作战地图和认知模式。

01

在生死进退中增长

进退生死是企业生命的一部分，是创业者每天都要面对的问题。

生，就是企业活着，一部分企业在维持，有的是真正在增长。

一个明确的指标是你的年营业额、利润的增长和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。

如果年年营业额、利润增长大概能达到GDP增长率的2倍左右，是可以通过管理较大概率实现的，这种水平的增长叫惯性增长。

过去30年明星企业增长可以保持在GDP增长率的4倍以上，在成熟的市场，这样的增长需要有“龙头红利”、“品牌效应”、“规模效应”、“网络效应”这样的红利才能实现。

而这些年成为独角兽的超级明星企业的爆发从哪里来？ 一定来自空白。

空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新一层的空间出现，空荡荡的一个人都没有。

打破界限，即是增长。

人、企业、市场是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的束缚下形成的。技术革命不断打破这些束缚。

翻阅首富亚马逊创始人贝索斯过去20年致股东的信，在1997年他写到，“It's all about long term”，过去20年会发现在路上有过很多当时著名的企业，有类似的规模，同等的机会，只是大部分的企业，被束缚在自己的天花板里。

企业的死：失去战斗意志。

《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”

对比诺基亚和三星，都曾经是功能机时代的霸主，诺基亚是投资人和经理人主导的公司，危机面前有大量的退路。而三星是家族企业，战斗意志的不同造成了现在的结局。

企业的退：善败者不亡。

诸葛亮兵法中有一句话：“善败者不亡。” 。 善败，就是懂得如何处理失败。

在成熟稳定的地方，没有我们的机会。输赢不是一次博弈，习惯胜败乃兵家常事，不断博弈。

对于芒格最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它。

瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”。有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。

企业的发展就是起起伏伏，苦苦维持，惯性增长，冒险进入无人区，主动撤退，被打死，缴枪投降，再次增长，在生死进退中求增长，只要还活着，战斗意志还在，就可以继续打下去，还有增长的机会。

02

从草莽到腰部玩家：运营生态位

我们把企业分成四种，草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。

商业是江湖，江湖多草莽。没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，暂露头角。

美团做的《中国餐饮行业报告》中的一个数据，2017年，北京有20.4万家餐馆，2017年关门11.4万家，新开张8.5万家。这就是中国餐饮行业的样子，也是草莽创业的真实写照。

不想速生速死，就要在生态系统里有一个生态位（传统生态学概念，在一个生态系统里，每个物种都有自己的角色和地位，占据一定空间，发挥一定功能，鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的。）

一堆餐厅中总有那么1、2个能够长期扎根，观察每个公司，能够长期待下去的人，他们都有一个生态位。

对比云海肴和茶马古道，一个以Shopping Mall，一个以北京后海为自己寄生的生态环境，随着中国的增长和消费升级，结果可想而知。

还有就是格瓦拉和电影票大战，先是到传统影院从排队到售票员给你选座的商机，提供网上选座，并提供自动取票机，不久就成为电影院的标配，然后快速增长，扩张。不久就遇到了天花板，因为需要依赖火凤凰整合其他城市，没法通过自己的营销来拉动增长，结果用户打开网站，有80%的院线不支持在线订座。格瓦拉没有能力突破行业的限制，完成自己的主动增长。

2014年，全中国电影票订票系统互通了，但是也发生了戏剧的变化，产业成熟后，BAT入场，腾讯拿到了全量客户，阿里入手拿了全量商家，再砸个天量补贴，在这场战争里，格瓦拉根本无力对抗。

所有人都起于草莽，都在某个生态系统里生存，生态系统是丰盛还是贫瘠，发展还是消失，从根本上决定了企业的进退生死，腰部企业的要点，就是看到生态系统的变化，做出自己的选择。