Sourcer與Buyer之職務分工

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前言

一般電子業中採購工作，主要是要根據需求部分發出的規格或樣品去搜尋廠商，接著確認規格、議價、送樣、承認、簽約、下單、催貨、處理品質問題與付款等的例行事務。由於全球商業模式的改變,客製化產品的需求提高，企業規模及組織擴大，產品開發速度的加快，新材料、新技術的不斷開發，再加上縮短交貨期，降低庫存，品質與服的快速反應等等的要求，某些材料與零件的採購人員已無法負荷產業與企業對採購部門的所有要求。因此，漸漸地發展出Sourcer與Buyer的分工。

Sourcer與Buyer的分工，主要發生在重要物料與策略物料的採購，對於一些比較單純、雜項採購如MRO(維修與作業耗材)，許多公司還是以避免將簡單工作複雜化為原則，將工作集中處理。

以下為電子廠Sourcer與Buyer的基本工作定義：

Sourcer

新材料(零件)，替代材料(零件)，各廠共同材料(零件)，新廠商或新設備的開發。
供應市場資料(供需、價格、技術、政策等)彙整與趨勢分析。
價格，數量(產能)，交易條件，合約的議定。
開發期的供應商管理，一般定義為新材料或新零件承認後或第一次量產後移交給Buyer 單位。
開發期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。
採購資料的彙整與分析(或由採購其他支援單位負責)。

Buyer

後續量產訂單的發出，交期與數量的控制，以配合生產排程。
依據供應商的產能或交貨表現，來調配訂單的數量。
庫存水位的控制。
供應商交貨期間的溝通協調，如品質，服務等。
交貨期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。

Sourcer 基本上需對其所負責的採購產品有一定程度的專業知識與經驗，也需要具備相關的商業交易知識與法律常識，以便在開發新廠商時，能夠對零件與材料規格作初步的確認，進而議定價格與交易條件，然後簽訂合約。因為Sourcer 接觸與牽涉的層面較廣，對外包含對產業、供應市場與廠商的瞭解，對內包含研發、技術、產品、行銷、業務各部門的溝通。所以Sourcer 的人才較難培養，也需要一定的養成時間，才能勝任對Sourcer 工作的要求。

對Buyer 的要求，則主要在配合生產的排程，下單並確保供應商準時與適量的交貨，與控制適當的庫存水位。供應商例行交貨的品質、付款問題與供應商關係管理，一般也都由Buyer單位來負責。對於供應商有重大問題需做決策時，如供應商績效（品質、交期）不好時，需決定是否繼續交易時，則需要Sourcer 與Buyer 的共同主管來決定，以免單方面的決定，忽略了另一單位的需求與風險。

Sourcer 與Buyer 也會有意見不同的地方，有時Buyer 會認為Sourcer 所開發的供應商不好，不夠專業，或配合不好。Sourcer 也會認為當初開發的供應廠商，因為Buyer 的溝通不良或處理不當，造成供應商配合意願降低或表現不好，才是造成供應商不願配合或表現不好的主因。B u y e r 反而怪罪Sourcer ，因此造成雙方的誤解與關係緊張。在分工的過程中，許多公司會產生員工的反彈，而主要是發生在被歸屬到Buyer 單位的人員。追究其原因，不外乎從以往一條鞭式的採購管理中，將對供應商的開發與決定權分到Sourcer 單位， Buyer 卻只負責訂單發放、交期管理等的日常工作，從而產生一種失落感。猶

有甚者，有些員工認為Buyer 是屬於較為低階的工作，而有種被降級的錯覺。

結論

其實， Sourcer 與Buyer 都是採購或供應鏈(Supply Chain)部門的重要單位，任何一個小螺絲釘都有它獨特的功能，任何一個沒有發生作用，整個採購供應體系的運作，就會出問題，分工後產生的錯誤認知，需要從組織結構與升

遷體系上著手化解。因此， Sourcer 與Buyer 基本上應該屬於同一個主管，以便針對有關Sourcer 與Buyer 的議題或介面，作出決策，並避免因為本位主義，影響公司整體利益。

Sourcer 單位與Buyer 單位，基本上也應該定期召開雙邊會議，以便交換資訊與經驗，相互瞭解新開發供應商與現有供應商的狀況與表現。這兩個職能如果能共同努力，充分協調，做好供應商關係管理(SRM, Suppler Relation　Management)，公司方能在採購與供應管理上獲得最大的利益。

參考來源:http://www.capm.org.tw/ImgSmit/20080416152603.pdf 王修齊／許振邦

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