国美越玩越大。连家电零售业老三永乐都收购了。你还相信它有什么事是无法完成的呢?风传黄光裕扬言将收购大中和苏宁。作为家电零售业老二的苏宁奋起反驳。但感情代替不了市场意志。我觉得,只要黄光裕真心想收购苏宁,这种可能性还是有的。我们姑且不去评论国美将会付出的代价是什么。

对于国美究竟是一家什么样的企业,媒体一直在关注,媒体想搞清楚,国美将去往何方?国美总有大家看不明白的地方。作为零售企业,最大的风险是资金链风险,这是众所周知的。零售业就象金融业一样,害怕突如其来的挤兑。当供货商,债主受危机传言蛊惑后象疯了一样上门催款时,这时现金流再好的企业也有可能被压垮。家电行业里曾经在京城风云一时的国通电器,就是在这种情景下,据说仅仅短缺500万元现金而轰然倒地。2004年以整合传统产业名噪一时的新疆德隆,其可悲的命运也是肇始于这一问题。

在黄光裕梦幻般的资本运作背后,国美的资金链条足够结实吗?这是不少媒体长期密切关注的问题。《中国企业家》、《财经》杂志都想就这个问题大做文章,并找到我进行咨询,也许是一时没有找到他们想要的坚实证据,文章至今也未见刊发。

不过我觉得,现在过度去关注国美资金链这个问题,不一定聪明。如果说资金链的危险有可能导致一家零售企业崩盘的话,国美的这种风险,几年前远大于现在。为什么?1999年,国美开始全国扩张,那时,它的供货商并不稳定,现金流不可靠,全国每一个城市的大型商场都激烈对抗国美的入侵,那时黄光裕还在操作一个并不太成功的楼盘鹏润家园。那时应该说资金链问题比现在紧迫得多。但国美挺了过来,发展得很好。不能不佩服黄光裕有过人之处。

今时不同往日了。国美现在在资本市场上的号召力,对国际资本的吸引力,以及它在中国家电零售市场上的影响力,均非昔日可比。拥有了香港股市这个超级融资渠道,又有美国头号私人股本风险投资基金华平的入主,可以说,即使黄光裕不断大胆进行一些并购活动,或者大肆进行房地产项目的开发,它的资金链控制也一定比当初更加理性,也更加应付自如。不要忘了,国美这个超级渠道本身就是一个沉淀巨大资金的水库。与昔日仅仅依靠零售环节的沉淀资金相比,国美现在的实力已经足够轻易规避资金链风险了。相信黄光裕也有足够的理性。

是不是说国美现在就没有风险了呢?

当然不是。

我认为国美的主要风险已经从资金链风险转移到别处了。什么风险?这就是,用一个长期性企业的标准来考量,国美是否有足够清晰和强大的公司发展理念。

大家都容易对黄光裕形成一个印象,就是他是玩资本的高手。好象他将国美养肥后,随时都有套现走人大赚一把的打算。如果黄光裕是真心想将国美打造为一个基业长青的企业,他一定对这种误解感到苦恼。但也不能责怪大家错怪黄光裕了。公众对一个企业的印象往往是这家企业风格的外露。如果黄光裕打算将国美打造成为基业长青公司,那他的确应该好好重塑国美形象,并且坚决地为达到这个目标而努力。

黄光裕提出的目标是要在2008年实现1200亿销售额,并因此进入世界500强公司。2005年以来的一系列并购之举,都是为完成这一战略目标而采取的举措。按照目前的势头,我不怀疑黄光裕有能力,有办法最终实现目标。但制定这样一个目标有什么现实意义,需要黄光裕有很好的考虑。如果是为及早进入500强从而为自己树碑立传的话,这样的动机显然是非理性的。也肯定会影响到公司自身的发展。如果黄光裕另有深刻考虑,实现1200亿销售额的确有助于国美的基业长青计划的话,那则另当别论,不能不佩服黄光裕的魄力和深谋远虑。

而且,如果只是简单地通过并购整合来实现1200亿销售计划,这看起来不是件多么了不起的事。要看在实现1200亿销售计划的同时,黄光裕还将实现哪些经营管理计划。

2003年以来,黄光裕逐渐由一个幕后人物成为走向前台的公众人物。并且在最近一两年,黄光裕出现在媒体上的频率大大增加。大量报纸,电视都在专访黄光裕,得到一些同质化很高的访谈信息。似乎可以理解为,伴随着公司的高速发展,黄光裕需要亲自充当公司的公关大使,及时对外宣传最新动态,并向媒体解释自己的理念和计划,但他一定需要时时走到前台来频频接受采访吗?我看未必。国美重视与媒体的沟通,并不一定意味着需要老总时刻出镜。出镜过多容易让人感觉到:他是不是开始浮躁了呢?

成为“首富”后,受到各个方面密集追捧,人是很容易变得浮躁的。如果在这方面缺乏自控力,自省力的话,对于迅速成长的公司来讲,不是一件幸事。黄光裕是不是内心开始浮躁还不好说。但也应该将之视为一个值得警醒的信号。

一个基业长青型公司的老总,是不需要当明星的。当一个老总象明星一样活动时,这家公司就在表面的风光之下潜藏着危险。

不管黄光裕是最终想卖掉自己的股份套现也好,还是继续亲自打造国美零售帝国也好,无疑都需要为公司增加价值。毕竟只有价值增加时,套现时也才会套得更多的现金。增加价值一方面在于整合外部资源,增大规模,增强市场地位,使公司真正成为一个重量级商业组织,然后通过优化产业链获得合理利润。目前可以看到国美在努力达成这个目标。

但同时另一方面,公司需要练内功。一个基业长青型公司需要考虑的是公司为什么使命而存在。国美的使命似乎不难理解,就是为了改善人们的生活,为人们提供价低质优的电器产品。如此一来,有必要问,对外部的终端消费群体,以及供货商,对内部自己的员工,国美是否有持续改善以达到发挥最佳优势的打算?应该说,目前消费者除了在国美获得了低价优势外,还没有获得太明显的其他方面的增值。而考察沃尔玛的话,你可以发现,它提供的不仅仅是低价,它还提供了很多其他方面的价值。对于供货商而言,目前还不能说国美赢得了供货商普遍的热爱。供货商对国美有既爱之也恨之的一面。如何更紧密地团结供货商,让供货商从国美渠道中获得更多价值,建立更大的好感和忠诚度,也是国美与供货商建立长期合作关系所需要解决的问题。

还有内部的管理,以及最终落实到员工身上的工作体验。员工是否以在国美工作为荣?员工是否有归宿感?

综合这些问题而言,国美除了成为一个规模最大的企业外,是否还能够成为最受尊敬的企业,是否能够成为让员工觉得最适宜工作的场所?国美是否在不断做大规模的同时,追求这些更深层次的目标?只有将这些目标也当作重要目标予以落实,国美才有可能真正成为一家“强”企业。那时,纵使在资金链,现金流方面有一些临时性的问题,也比较容易安度。因为国美已不仅意味着是低价销售网络。它还意味着员工的家,供货商的朋友,顾客获得生活便利和各种附加价值的场所。大家对国美会建立更强的心理依赖性。

黄光裕从北京珠市口一个小门店起步,开始他的零售生意,应该说早期为生存而活,灵活的 经营手法,比竞争对手更高明的竞争手段,的确能够促使国美不断成长。但如今的国美已经是一家年销售额达400亿的大型零售企业,如果只是简单地以继续发展规模的思路来经营,或者简单地认为频频露面于媒体就能够增加公司品牌价值的话,那国美该警惕自己进一步发展中的真正风险了。来源:吴阿仑博客www.et-8.com

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