技术管理者如何做好团队建设？战斗力十足！

最近多位读者问我，刚从工程师晋升为技术管理者，还有一些人管理经验不太丰富，关于团队建设这事一知半解，以下就是他们经常遇到的问题：

如何提升员工的工作意愿和主动性？

如何物色和培养核心人才？

如何建设团队文化，搞好团队氛围？

如何和低绩效下属谈绩效？等等～

1、如何提升员工的工作意愿？

这个问题说简单也简单，说复杂也复杂，其实我觉得最好的办法是团队组建时，招聘那些有自我驱动力的下属，其他麻烦事都迎刃而解了。

但是现实并没那么理想，我们团队依然有一些人工作意愿和主动性不强，这就是现实！

怎么办呢？

我觉得只要找到正确的激励方式，问题就迎刃而解了，主要就以下三个关键点：

a、激励要多方面

激励一个人只是单纯靠加薪是完全不够的，激励需要多方面或者说立体的，比如经常当面表扬，比如授权更难的工作等等，总之不能是单一维度，得全方位出击。

b、激励要在平时

想必各位团队激励下属的最多的时间段，莫过于年底或者年初，因为这个时候会发年终奖或有一部分人会晋升，但是这显然是不够的，因为这种激励的频率实在是太低了，说白了就是这种刺激或者反馈周期太长。

我建议当你的下属工作表现不错，你就直接当面或者开会表扬，并且要表扬的具体一点，这样别的同事就可以有样学样，你的团队就会形成你追我赶的局面。

c、激励要因人而异

说实话，人的需求是有差异的，比如有的下属就想多干活多成长，有的就想多赚钱，有的就想管人带团队，作为管理者要了解每位下属的需求差异性，这样针对性的激励的方式才更有效。

2、如何物色和培养核心人才？

很多技术管理者在人才物色和培养这两方面做得一般，但是这真的太重要了。

具体表现在以下几个点：

a、对于一些优秀人才，缺乏招聘手段和吸引力

我相信你一定面试过很多候选人，技术、业务等各方面能力都不错，但是最终offer 没谈拢，本质是缺乏招聘手段也就是画饼能力和吸引力。

当然，面试的关键你得通过提问，了解候选人最想要什么？我想和你说薪资只是他们考虑的条件之一。

说一个真实的事我之前在饿了么招聘过一位 P7 ，这家伙我整整撩了一年，一开始他不想换工作，我就说等你以后再考虑好了（其实通过多次聊天，我发现问题是这边的业务体量相比他公司比小了），之后隔三差五和他聊我们这边业务做的越来越好了，还会业务数据脱敏分享给他，果然一年后他动心了，后面的事就顺理成章了。

另外一方面就是展现你身上有吸引力的东西，其实就是你身上得有候选人想学习，或者你身上散发的独特能力，比如你可以很容易搞定你的上级，这就是你的向上管理能力很强，再比如你技术可能不如你的候选人，但是你业务能力/产品思维很强，而这些都是很多技术人欠缺的东西，都是吸引优秀人才的特质。

b、对团队里谁可以培养，怎么培养完全不擅长。

其实要培养人，我重点就考虑两个点，就是意愿和潜力。

所谓意愿就是可以定义那种愿意解决问题的劲头，而潜力就是这个人到下一个职级的时间，越短越证明有潜力。

毕竟在团队资源有限和机会不多的情况下，选择培养下属也是基于 28 原则的。

而至于怎么培养，通常就两个办法，一种是找团队里有经验有能力的员工带新人，另外一种就是通过你的授权，通过事来培养和锻炼未来的员工让其尽快成长起来。

以上，对于以上两个问题的分析和思考，希望能帮到你～