霍桑效应（英语：Hawthorne Effect）

霍桑效应（英语：Hawthorne Effect），又称霍索恩效应，是心理学上的一种实验者效应，是指当被观察者知道自己成为被观察对象而改变行为倾向的反应^[1]^[2]。霍桑效应起源于1927年至1932年期间，美国哈佛大学心理学教授埃尔顿·梅奥带领学生和研究人员在西方电器公司（Western Electric）位于伊利诺伊州的霍桑工厂（Hawthorne Works）进行的一系列心理学实验。

实验内容

研究是在1924年至1933年进行的。Fritz J. Roethlisberger 和 William J. Dickson 给出了大量实验细节，但是很少解释。1927年哈佛商学院的心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）作了简短总结，包括表述了不管照明条件等因素如何，只要给予工人积极关注和自我管理权都可以因创造了积极的群体氛围而提高产量。霍桑研究是一系列对工人在改善各种条件下（薪酬、照明条件、工间休息等）其生产效率变化情况的研究，但在一段时间后发现，这些条件的改善并未对生产率上升产生明显效果，有些甚至回到初始的状况。这个现象在单个工人以及群体测试中都存在。

实验者设计的变量既不是唯一的也不是显著的主导生产率变化的因素。由梅奥教授等作出的一个解释是：“六个人组成了一支团队，这个团队在实验中诚心且自发的进行了合作。”此即后来提出的“非正式群体”概念。1955年，兰斯伯格尔（Landsberger）重新解释了实验成果并定名为“霍桑效应”。

实验结论

改变工作条件和劳动效率之间没有直接的因果关系；
提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；
关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

研究者认为，这种自然形成的非正式组织（群体），它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。推翻“胡萝蔔与棒子”可提升生产力的看法，反而认为主管的关怀才是关键。由于论点并不一致，所以当时经理人员有些采任务导向，有些则采关系导向，有些干脆两者并用。

霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。

很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。对此，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。所以绩效的提高，并非由实验操控造成。这种效果就是我们所称的“霍桑效应”或“霍索恩效应”（Hawthorne Effect）

霍桑效应的优点

能够清楚地发现员工关心的事项。
如果模型建设适当、准确的话，它所给出的解决生产力的办法具有长期的、可持续的特点。
对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者指定长期的战略决策。

霍桑效应的缺点

一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。
生产力模型的参数选择a、b、c比较主观，取决于管理人员的个人认识。
关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整反映现实情况。
从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个人判断力、敏锐性紧密相关。

霍桑效应的启示

“霍桑效应”，也就是社会心理学所说的“宣泄效应”，它给我们的启示是：人在生产或者生活的过程中，对自己未能实现和不能满足的情绪，要把它发泄出来，情绪的发泄对人的身心健康和工作效率都非常有利。