后英雄时代–接班，不要英雄，要制度
后英雄时代–接班，不要英雄，要制度
文／郑呈皇
六月五日，台塑集团宣布世纪交班。八十九岁的董事长王永庆宣布卸下权力，由五十九岁的王文渊掌舵。台塑领导人一夕年轻三十岁。
王永庆宣布交棒时，七十九岁的长春石化集团董事长林书鸿，一如往昔提着老旧黑色、上头还有卡通贴纸贴住破损的公文包到台北市松江路总部办公开会。晚上八点多还在办公室与美国公司视讯开会，到了晚上十一点，公司只剩他一人，他先去各楼层巡逻看有哪忘了关灯后，才开车离去。
如今王永庆「前辈」退下，林书鸿还是每天八点不到就到公司，这冲劲，年轻人也自叹弗如。「企业经营，一刻都不能松懈，」他这样说。即便王永庆退休了，林书鸿还不会太孤独，因为在台湾前一百大企业中，还有人年纪比他大——三阳工业董事长黄世惠。有黄世惠站在前面，林书鸿与和泰汽车董事长苏燕辉只能算年龄第二高的执行长。紧跟上述四人之后的是统一企业董事长高清愿，今年七十七岁。
在全球：CEO趋向年轻化
印度近五年执行长年纪平均下降九岁
「年轻化，是全球CEO（执行长）的一个趋势。」《财星》杂志，在二○○一年统计美国前一百大企业，年纪超过六十岁的执行长成为「少数民族」，只剩四分之一，远低于二十年前的过半占比；另外，全球猎人头公司EMA最新调查指出，印度这五年各公司执行长年纪平均下降九岁。
然而，当全球执行长倾向年轻，台湾却「老人治国」。
老，是问题吗？
不全然。
台湾企业的危机出在：老企业家且没有安排接班计划！
从《商业周刊》独家调查的〈台湾一百大企业接班人调查〉发现，虽然有八七％的企业认为接班计划很重要，但有实质而完整接班计划的企业仅二五％。也就是说，高达七成五的大企业没有完整的执行长接班计划。
哈佛商业评论：接班若没做好
五分之二新执行长会在一年半内阵亡
今年三月，台大EMBA上哈佛个案管理，现场有八十位来自各产业的高阶主管。汤明哲上完两个小时，很沮丧。「这群台湾未来准备接班的主管，思考问题的广度深度都不够。」他摇摇头叹气。那次上课，讨论一家软件公司成长的个案，「换作你是CEO，你们会如何做规画？」汤明哲抛出问题。
「我会增加预算在业务。」「要先考虑财务数字，才能去操作。」讨论很热切，但举手回答的人都是从自己所处部门角度出发。汤明哲说，由于没有好的接班训练，他们多半都是在一个事业部门一路升迁，容易有功能障碍，思考都不够全面。
管理学者看到企业接班人的「功能障碍危机」，企业界本身又是如何看待？
五十七岁的仁宝集团董事长陈瑞聪是年营收超过三千亿元的负责人，每个月有大半时间在国外，早到晚都是会议，记者问他有没有想过接班人？他笑着说：「我也想退休啊。可是往后看下面的人，谁能接我的位子？」这是台湾企业家普遍的写照。
明基董事长李焜耀说：「我们以前是从两轮骑到四轮，（未来）要接的人是一下子就是一辆游览车那么大。」他说，不早准备接班制度，哪来永续企业。根据《哈佛商业评论》统计，缺乏完善的接班制度，有五分之二新任执行长会在一年半内阵亡。
在美国：接班影响公司价值
近八成董事会有接班人计划
在美国，接班制度越来越受重视。二○○一年只有三三％的董事会有接班制度，但在两年后就已经有七七％。对董事会来说，「接班人计划」已经成为第二个重要的议题，仅次于领导者是否在正确适任的位子。
而且，有无接班制度也将牵涉评价公司价值。戴章挥说，无接班计划代表没有好的接班人训练，万一执行长遇到危机，公司就立刻陷入群龙无首，「对于这种公司投资人就必须特别小心。」
那如果没有内升的接班制度，外找呢？「五○％会失败。」《哈佛商业评论》指出，只有内求是最佳方案。不过，台湾企业由于没有完善的接班制度，使得继任者无法有效准备，出现「在当了CEO后才学会当CEO」。
在台湾：将出现隔代交棒
四十六到五十二岁中阶主管机会大
接班布局的延迟，使得未来台湾企业界会出现「隔代交棒」趋势。以明基为例，据内部主管透露，今年五十四岁的李焜耀考虑未来接他位子的人，不会是台面上与他年纪差不多的高阶主管，而是向下找小于他十岁的中阶主管。
李焜耀的想法，正是《执行力》一书共同作者瑞姆．夏蓝（Ram．Charan）在《哈佛商业评论》发表「终结执行长接班危机」的研究重点之一。文章点出，随着企业竞争环境激烈，接任执行长最佳年纪为四十六到五十二岁，「原因是这时处于颠峰，而且上任后可以有至少十年的作为。」
四十六到五十二岁，就能挑大梁吗？
答案是无庸置疑的。你知道，杰克．威尔许接掌奇异（GE）执行长时，也不过四十五岁。从百大企业的统计也显示，年纪越大似乎不等于就能管越大的企业。如果把台湾与美国相较，台湾百大企业执行长比美国的年纪老，但是，管辖的企业市值还不及美国百大执行长的十八分之一。
根据瑞姆．夏蓝的研究，四十六到五十二岁是接任执行长的最佳时间。从企业，有人才布局的规画；从个人职涯，更可据此画出人生的三部曲。
你的机会：让自己挤进接班梯队
在三十五岁前，做好深耕专业的准备
四十六岁到五十二岁是接任执行长的黄金期。要坐上这位子需要十年以上的训练，才能养成综观全局的能力。换言之，三十六岁到四十二岁的你，就必须让自己进入「接班梯队」成为候选人；而在三十五岁前，则要有「做成一件事」的能耐，深耕专业。
人生第一部曲的功课就是「做成一件事」。联强国际总裁杜书伍批注：「把每件事都踏实的做好。」他认为一个人在某一领域的学习成长过程，反映出来的能力高低，可以分为五个等级：「不会、会、熟、精、通。」多数人进入「熟」的阶段，就放弃再深耕，终究无法显示出自己在同侪间的差异。
做成一件事后，才有机会挤入候选圈。此时，人生第二部曲的功课展开，舒适圈的惰性产生。
多普达总裁李绍唐当年就是主动敲老板的门，要求离开舒适圈。
尤其是四十岁离开IBM前十年，他甚至主动要求换六个部门，「我要在四十岁时进入候选圈，否则就没机会了。」他说。果然在四十岁时，他十年蓄积的实力被甲骨文挖角当总经理，当年二十个同梯都还是副总或事业群总经理，只有他坐上执行长之位。
但轮调也有迷思。《哈佛商业评论》认为，许多执行长迷信轮调，将候选人不断调部门，却发现最后败得一塌糊涂。「问题在于，候选人不会久待一个单位，无法实际看到做出决定的结果。」瑞姆．夏蓝提醒。而若公司没有明确的轮调制度，或者是属于各单位利润中心，瑞姆．夏蓝建议，准接班人可以循序渐进掌管越来越大、而且复杂的利润中心。目的是要有机会负责单位「盈亏」。
透过轮调，检视员工承担责任的勇气
企业发展接班人的时候。轮调，已成为必然的培训工具之一。广达执行长王震华说，我们要全才的ＣＥＯ，而不是战士。透过轮调规画，企业帮员工安排不同的职务调动，可以培养员工全方位职能，对其未来发展，多有积极帮助。
「但确实在轮调初期，员工会出现U字循环，这让很多人不敢接受轮调。」中央大学人资所教授林文政说。所谓U字循环就是绩效表现会下降，不会立刻达到在原单位的水平，需要一段时间才会回升。这也让很多人宁愿留在原先已熟悉的舒适圈，固守维持原有的绩效。
既然，你我都不能回避轮调的风潮。那么，你是否已准备好迎接，甚至争取轮调？是否已经有挑战自我弹性与能力的勇气？
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