连MRP都没有的管理软件能保障复杂品种，极小批量的订单履行吗？

话说1901年前后，八国联军的英国上校布朗认为自己的文化造诣不错，试图对英文和汉字进行比较，以显示大不列颠的独特文化优势。真的比较起来，却傻了眼，没有办法比啊，后来有人指导说，英文26个字母，汉字5种笔画，你看是否有优势？布朗一拍大腿，是啊！优势独特，英文的基础数倍于汉字的基础！然后他更进了一步，“D”勉强才能找到类似“口”这样的单字对应，“C”这个的优美曲线在汉字里面根本找不到可以媲美的。折腾了半天，发现很多字母在汉字笔画甚至在汉字里面还找不到。由此得到一个结论，大不列颠的文化比中华文化优越得多了。

事无定法，管理软件的迭代已经到了尖峰时刻

最近浙江一个企业自主开发的信息系统受到了类似的比较，这个企业开发了基于和谐生产方式理念的网络联结生产系统，主要通过能力的时间约束而不是物料约束对企业业务进行管理。一些专家在研究了软件架构和功能菜单之后发现，居然没有找到BOM，系统里面没有MRP。然后立即断言，这个实际已经运行了16个月的管理软件是有欺诈性的，没有BOM说明不可能对物料进行有效管理，尤其是物料在生产环节的有效管理。没有MRP还能算是ERP，还能算管理软件吗？在制造业的管理软件中，这两者是绝对不可以少的啊。这个故事据我了解还在进行中。

从侧面冷眼观察，这些专家和上个世纪初的布朗上校差不多。将不同文化背景、思维模式下的运行体系用一样的眼光去看。根据我的了解，这个强企业的系统具有当前主流的ERP、PDM、PLM、MES、CAPP、CIMS、CRM、SCM、HER乃至BI的特性，但是显然不是它们的集成。那么这个系统到底和目前的主流系统有什么不同？我们可以通过两个比喻来分析。

第一个比方，五十年前普通北方人过冬，大约要有夹袄、棉袄、外套、大衣甚至要裹着棉被才能出行，那行头不少。那么ERP从那个订货点法开始到当前的ERPⅡ，已经加上上数不清的“外挂”，但是还是不能满足经济组织的日益增长的业务运营与管控需求。本质上是因为基于物料逻辑的思维模式已经落后与社会的需要。当下保暖内衣已经和普及，过冬的衣服架构是不是要发生更具体的变化？

第二个比方就是筷子和刀叉。谁都晓得事情复杂起来一定是因为我们对环境的变化响应不够，在认识上出了问题，一定会有更“便宜”的方法解决复杂问题。但是由于经典成见的存在，在貌似采用简单手段的时候事实上通过工具又将问题复杂化了！好比一个老外到中国生活，必须要用筷子吃饭，但是由于使惯了刀叉，就用两只刀或者两只叉来视同一双筷子，甚至以一组刀叉当做筷子。看上去也是两根东西，但是操作起来更是复杂。

当前以ERP思想为指针的管理软件公司在应对新形势的策略上，显然革命性不够，颇像这名老外。

企业资源计划与能力关系计划的差异就当前来看，其实就是刀叉与筷子的区别。大家有时间可以再回头去对比看看。如何最大程度地利用互联网所带来的技术以及技术之外的变革成果，推进业务的进步，已经不是几个ERP专家所能承载的大业了。

本文转自    王甲佳   51CTO博客，原文链接:http://blog.51cto.com/secajia/416414

峰回路转，复杂品种、极小批量的订单亦有规模生产之道

事物的进化有它的特别规律，但是往往不能被有效认知。如何多维度的思考并提升对未来趋势的认识，当是我们日常工作的重要科目。

工业生产的基本规律是规模生产，但是消费者、客户的需求特性就是个性化，最好是全世界就一种款式。这个天然的矛盾目前是愈演愈烈。

当前在管理软件领域，制造业的计划是通过MRP、APS以及MES等集成应用进行支撑的，由于参数复杂，实际业务演化频繁，新的任务随时产生，这些功能所能提供的通常是一定时间内有效的参考值。实际的任务需要做多重计划才能到达执行任务的能力单元。这个节奏在许多行业是不能满足于最终交付要求的。尤其是对于那些以快速精准交付为价值诉求的行业更是显著，比如我所熟悉的包装行业从拿到客户的订单到交付通常只有2-3天，根本无法通过这样大参考加小参考然后再进行转化传达来下达具体生产加工任务。只能考虑基于虚拟产品将关系进行预置，一旦订单驱动，则迅速在供应网络中为该订单构造一个虚拟工厂，专线服务。

基于虚拟产品的能力关系计划模式是响应这样复杂品种、极小批量订单的简便易行方法。具体的原理和操作路径大家可以通过网络搜索笔者的万字专文《基于虚拟产品的能力关系计划》来了解。这个为什么说没有MRP也可以峰回路转，除了上面说的这个计划模式之外，还有以下两个方面：

（1）            将S&OP(销售与运营计划)的原理用到具体客户的具体品类产品

订单的履行上。

图一就是一个很好的示例。它是基于笔者在今年二季度主持公司供应链构架

工作期间，对具体订单的履行模式进行反思和进化之后抽象出来的。这是客户需求批量比较大的产品，但是发货频率并不固定，需要构造出连续的几个订单来满足需求。这里就以A、B、C三个订单为例子进行说明。首先需要说明的是订单不仅仅是一个个性需求的一次性生产与需求满足过程，还涵盖了对一个品种连续需求的满足过程。我们说的个性化不仅仅体现为客户对物性的个性要求，还包括需求频率、库存水平等方面的个性需求。

图中B订单的驱动时机选择在生产周期与需求批次的匹配预测上，通常是在产品库存的最高点时候进行下一订单的生产驱动，生产周期以1500这样的单位逐步形成成品库存，需求（消耗）批次又以每天800左右的单位量展开时候，A订单的成品存量刚刚在不足一个需求批次的时候，B订单已经形成了两个需求批次的成品库存（它最终还会形成相当于该产品一周或者两周、三周的预计库存）。这样的连续运作超越了安全库存的管理限制，而基于实际业务的需求进行展开，销售与运营联动，在生产节拍、需求节拍、库存流转容量、生产能力是否过度占用等方面获得了和谐。

这是将通常用于一定周期（例如一个月）的企业全局的销售形势及供应链资源准备的统筹模式借用到更小粒度的业务中的方法。

（2）将其他行业的经验归拢到本行业。

比如汽配行业的总装经验可以借用到服装行业的成衣计划；将快速消费品的补货模式用到包装行业的需求满足过程；将电器行业为消费者提供的售后服务业务模式移植到机电生产企业业务实践中，为机电的用户提供实时在线的嵌入式服务。

事实上，这两个方面的工作就是“借”，就是“拆”。将大领域的借到小的领域，将小的领域借到大的领域，将不同行业的经验互借。拆就是分离，分离出适合自己使用的。这样超越本行业的传统做法就成为可能了。

品种多、批量小的订单如何实现规模生产呢？通过这些借就可以实现了。详细的可以进一步参阅《基于虚拟产品的能力关系计划》。下面从温州的实践与大家分享一些具体心得。

重读温州，机会成本统御业务成本缔造更多传奇

我在温州工作，最近一段时间重新深入现场去研究温州模式的草根经济载体有一个发现，就是他们将商场上的业务逻辑覆盖到工厂的业务逻辑中，看上去很别扭，但是仔细看它的背后，确实有它的独到之处。我们都清楚温州的许多轻工产品都是以薄利多销取胜的，也就是说温州人对“机会成本”的重视已经超越了“业务成本”的认识。对于类似汽车配件、包装这样的长线产品来说，他们最关心单位时间里面能赚多少钱，而不是一个具体产品的超额利润，只有作业成本法是比较靠近的一个成本管理方法。这点算是最近的解读与心得。制造业的经营基础主要是成本控制，从这个角度来看温州企业，对他们为什么“不关注内部管理”我就有了新的认识。其实是关注的角度不一样。好比傍晚的时候，我们认为太阳落山了，其实在宇航员的眼里，太阳是不可能落山的。在一些三维思维和平面思维的差异中，我们可以了解很多这个方面的东西。

这确实是温州人高于我们一般认识的地方！在工厂里面他们对于机会成本的认识容易使人想到投机，而且确实因为这些投机的心理和行为造成企业的能力可持续发展一直难遂人愿，但是在具体业务履行中确实给我们很多启发。比如一个做电气导线的小工场，可以为全国500强中的七八家企业服务。看上去这些电器巨头所需要的导线是很个性化的，不同的长度，不同的电阻负荷，不同的颜色，不同的旋圈周长度但是统一到一个工场里面，它的规模化就立即形成了。这其实也是温州模式中“拆”基因的伟大之处。

如果将和谐生产方式还原到温州模式中，恰好暗合了这个基本规律。比如将有限的资源组成的能力有效产出量由3万个单位增加到5万个单位而不用或者基本不用增加资源，是他们最关心的。也就是一样的本钱，可以增加超过60%的利润。之前这个增加主要依赖于延长工人的工作时间，增加设备投入等达成，现在则依赖于对运营秩序的管理。局限于实际的现代工业的管理经验，他们实际的管理方法就是“不管”，如上面说的电气导线的工场一样，将复杂的关系简化，当一个经济组织的管理幅度可能造成管理成本增加时候，则立即进行“组织分拆”，类似眼下热门的“外包”，所不同的，这个外包基本是封闭外包，也就是一个小的工场只需要维护少数的几个客户关系，供应有限品种的零件，然后聚合成令人惊叹的集群能力。

这些启发与本文的主题如出一辙。温州人就是通过这些看上去非计划的计划模式解决现代工业复杂的计划问题。这些绝对不是MRP逻辑所能理解与接受的。也是布朗先生在汉字里面找不到英文的一个现代注解。

互联网的诞生，焕发了我们的新思维，我们将拥有新的眼光打量这个快速变化的世界与我们自己，没有MRP的管理软件正在诞生，正在改变我们的生产与生活