项目进度管理

项目进度管理
- 一、规划进度管理
- 二、定义活动
- - 输出
- 三、排列活动顺序
- - 1. 确定依赖关系
  - 2. PDM
  - 3. ADM
  - 4. 提前量和滞后量：
  - 输出
- 四、估算活动资源
- - 活动资源需求
  - 资源分解结构
  - 活动资源需求
  - 项目文件更新
- 五、估算活动持续时间
- - 工具和技术
  - 输出

项目进度管理

7个过程，熟记过程名和顺序

一、规划进度管理

写一个文档——进度管理计划，里面规定了如何做好进度管理
进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的

二、定义活动

创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动。

定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。将工作包分解为活动作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

识别和记录项目中有哪些活动

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

输出

活动清单：是活动定义的主要输出；列出项目开展的全部活动；确保团队成员能明确自己的工作和责任，知道需要和如何完成活动（工作内容、目标、结果、负责人和日期）
活动清单属性：是活动清单中活动属性的扩展，对活动进行详细说明
在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述，紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
里程碑清单：是项目中重大事件或关键时点，里程碑持续时间为0，不消耗资源和成本，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑清单列出了所有项目里程碑。

三、排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，对工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

1. 确定依赖关系

强制性依赖关系：法律合同要求的，内在性质决定的，客观限制有关。
[建筑中地基建设与地面建设]

选择性依赖关系：首选逻辑关系；优先逻辑关系；软关系。
[建造中公认最佳实践是，先完成卫生管道工程，再做电器工作，设计和开发，可以不要设计，直接开发]

外部依赖关系：项目活动与非项目活动的关系，外部依赖关系不在团队控制范围内。
[软件测试活动取决于外部硬件设备到货。 ]

内部依赖关系：项目中活动与活动的关系，通常在项目团队控制范围内。
[团队内只有机器组装完成才开始测试。]

外部强制：外部硬件到货–>软件测试；政府环境听证–>开工
内部强制：地基打好–>盖房子；原型制造好–>做测试
外部选择：外部咨询公司流程梳理、管理咨询–>软件实施上线
内部选择：软件设计–>软件开发

2. PDM

前导图法，又称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法；活动节点表示法，单代号网络图（AON：Activity-On-Node）

PDM的四种逻辑关系：

FS：结束—开始的关系。前序活动结束后，后续活动才能开始。
例如，只有比赛结束，颁奖典礼才能开始。 ☆☆☆
FF：结束—结束的关系，前序活动结束后，后续活动才能结束。
例如，只有完成文件的编写，才能完成文件的编辑。
SS：开始—开始的关系，前序活动开始后，后续活动才能开始。
例如，开始地基浇灌之后，才能开始混凝土的找平。（强调一边做这个，一边要做那个，不能等到浇灌的地基干了才去找平）
SF：开始—结束的关系，前序活动开始后，后续活动才能结束。
例如，只有第二位保安人员开始值班，第一位保安人员才能结束值班。

F --> finish
S --> start

在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间：

最早开始时间（ES)：某项活动能够开始的最早时间
最早完成时间（EF)：某项活动能够完成的最早时间
最迟完成时间（LF)：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间
最迟开始时间（LS)：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间

EF = ES + 工期
LS = LF - 工期

E --> Early
S --> Start
L --> Latest
F --> Finish

3. ADM

箭线图法，又称活动箭线表示法，是用箭线表示活动、结点表示事件的一种网络图绘制方法，也称为双代号网络图（AOA）：就是用箭线表示活动，用代号表示活动开始和结束[Activity-On-Arrow]。箭头时间叫紧后事件，箭尾时间叫紧前事件。基本原则如下：
1、网络图中每一事件必须有一个唯一代号，不重复；
2、任两项活动的紧前事件和紧后事件代号，至少有一个不同（相关结点之间只能有一条箭线）节点代号沿箭线方向越来越大。
3、流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后（紧前）活动【出前，入后】

PDM = AON
ADM = AOA

虚活动：
为了弥补箭线图再表达活动依赖关系方面的不足，虚活动不消耗时间，也不消耗资源。通常用于双代号网络图中。

活动A和B可同时进行，只有活动A和B均完成后，活动C才可开始。

看网络图时，不要漏掉虚活动代表的路径
虚活动也有可能在关键路径上

4. 提前量和滞后量：

提前量是相当于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量是相当于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

注意：

提前量和滞后量会影响活动进度

提前量和滞后量不包含在活动时间里面，只是体验在活动之间的关系上

输出

项目进度网络图（要会画）

说明：

A和B是开始到开始的关系
其他关系都是完成到开始
B和E之间有2天提前量
D和F之间有10天滞后量

四、估算活动资源

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

活动资源需求

描述每个活动所需资源类型和数据

资源分解结构

资源分解结构RBS：显示资源类别和层级展现。有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。

活动资源需求

描述每个活动所需资源类型（多个活动可能需要同一资源，不好判断）

项目文件更新

更新的资源日历

资源日历在组建项目团队，得到人的资源日历；实施采购，也会输出资源日历，体现材料设备的资源日历

五、估算活动持续时间

工具技术相当重要

估算活动历时说明

工具和技术

项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法：
（1）Delphi法的特点：专家，多轮，匿名，趋于一致
（2）类比估算，又称「自顶向下估算」

优点：成本较低，耗时较小
缺点：准确性较低

可估算整个项目和单个活动，都可以

（3）参数估算
参数估算利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

有统计数据，模型，有数据公式，涉及到算法，“平均”字眼，通常是参数估算

（4）三点估算技术【案例题）】
三点估算技术，也叫计划评审技术
问题：做某个需求要多久？
最乐观时间——最快1天（新晋项目经理，表现型项目经理，未考虑风险）
最悲观时间——最慢3天（老油条项目经理，总是考虑所有不确定因素）
最可能时间——2天（成熟型项目经理）

为的是考虑风险、和不确定性

三点估算的计算——工期
三角分布：
平均值=(最乐观+最可能+最悲观)/3

☆☆☆ 贝塔分布（源自PERT）
平均值=（最乐观+最可能*4+最悲观）/6

将最可能的情况放大四倍，这个计算方法更科学

☆☆☆ 三点估算的计算——活动完成概率

第一步：计算平均值（最乐观+最可能*4+最悲观）/ 6 （Tips：多个活动时，最大，最中，最小等按类型加总后再用该公式）
第二步：计算标准差（最悲观-最乐观）/ 6

方差说明：方差公式=（最悲观-最乐观）² / 36
多个活动时，标准差不能直接相加，要通过方差相加。此时标准差为各活动的方差之和再开平方。

第三步：绘制分布图
第四步：根据问题计算概率

（5）群体决策技术：基于团队的方法，也可提高对估算的责任感。估算强调群策能力
（6）储备分析：时间的应急储备与管理储备

应急储备与“已知-未知”风险相关，在进度基准中，需要加以合理估算；
管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在进度基准中。
“已知-未知”：知道存在但不能预测的风险
“未知-未知”：毫无头绪的风险，甚至没想到这种风险的可能存在。

输出

1）活动持续时间估算
2）项目文件更新：活动属性，假设条件等

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1. 项目进度管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度 2. ▲里程碑.基线重要的检查点是里程碑,重要的需要客户确认的里程碑就是基线.周例会 ...

6.1 项目进度管理