这本书的价值,可能需要一定的阅历才能认识到。这本书可以引导和启示大家更容易的、更深入的理解ITIL对一个企业的实际价值。
变更
变更,就是对应用程序、数据库、操作系统、网络或硬件进行的物理、逻辑或虚拟操作,并且这样的操作可能对相关服务产生影响。
高风险变更目录
在目录中的变更项目,不仅必须提交变更申请,而且必须在通过审批后才能安排实施。
注:归纳出真正的高风险变更,数量要少、风险性要大,范围在覆盖到那些最脆弱的服务、应用程序和基础架构。操作人员需要针对这些变更形成一些报告,说明变更的成功概率以及相关联的故障时间。
低风险变更
ITIL称之为标准变更。对于之前已多次成功实施的变更,只需要提前批准就可以执行。这类变更仍需要提交申请,但可以不经过显式的批准流程就可以安排操作日程。
中等风险变更
变更提交者有责任向可能受到影响的人员进行咨询并得到其认可。完成以上工作后,拿到此次变更的受影响人员的确认函,他们就可以提交变更申请,在审核通过后即可以安排操作日程。
未经授权的变更
不准出现未经授权的变更,也不准在服务中断期间再出现未经公开的变更。
排查故障的实战演练
需要让每个人都养成运行合理的方式来解决问题的习惯。
约束点
总有那么一小部分资源,不论是人、机器还是原料,决定了整个系统的产出,我们称之为约束点--或者瓶颈。任何一项团队工作都是如此,不管你怎么称呼它,在你建立起一个可信赖的系统用以管理通向约束点的工作流之前,约束点经常是被闲置的。也就是说,约束点可能在很大程度上未被“充分”利用。这么说,意味着即便已经在日以继夜得忙碌着,却不代表约束点得到了充分利用。
高德拉特(目标)五个聚焦步骤:
  • 第一步是确认约束点,直到确定那的确是整个部门层面的约束点,对非约束点的任何改进都只是幻觉,得不到实际任何价值;
  • 第二步是利用约束点,寻找突破这些约束的办法,确保不让约束点浪费任何时间,永远不要让约束点迁就别的资源而干等着,而是应该专注于IT运维部对当前所需完成工作中优先级最高的那一项,一直都要这样;
  • 第三步,使企业或部门的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施;
  • 第四步,具体实施第二步中提出的措施,使第一步中找出的约束环节不再是整个部门的约束点;
  • 第五步,回到步骤1,别让惰性成为约束,持续不断地改善;
运维工作的四种类型:
  • 业务项目,以新立项开发的项目为主,这类项目需要设计、开发和运维人员协同工作以实现产品设计的功能与非功能需求。
  • IT运维项目,以已经在线运行并不定期进行应用更新的项目为主,这类项目需要消耗很多运维人员精力进行监控,以保障服务的可用性和性能。
  • 变更,涵盖所有的系统与网络优化工作以及应用发布上线工作,变更又可划分成高、中、低多个不同风险级别。
  • 计划外工作,包含全部的救火事件和所有的从天而降的意外工作,计划外工作不是免费的,它的代价就是牺牲计划内工作,计划外工作会让你丧失开展计划内工作的能力,因此必须不惜一切代价去消灭计划外工作,如果不加控制,技术债务必将导致公司里唯一能够完成的工作就是计划外工作;
注:计划外工作有一个副作用,当你把所有时间都用来救火,就没有时间和精力去制定计划了。当你所做的只是被动应付,就没有足够时间开展繁重的脑力劳动,弄清楚是否可以接受新的工作。当被塞进了越来越多的项目,每个项目的可用工作周期都变短了,就意味着会有更多有害的任务处理,出现更多走捷径的情况。
技术债务
技术债务是那些因为仓促上线或是疏于管理而造成的系统、网络与应用缺陷。技术债务是产生计划外工作量的主要来源,需要确认最主要的技术债务,推动开发部门对其进行处理,以减少问题应用程序所产生的计划外工作量。

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