管理基础-不能学互联网

很多人都在谈互联网思维，很多企业也都在学习互联网企业，可是，并不是每一家企业都可以转型为互联网企业，更不是互联网企业的经验可以成功应用到各个行业。我们需要结合企业自身所处行业的现状，研究互联网思维及模式的根本，提取适用于自身行业的经验，不断经营和转型，越过一座又一座山峰，永续经营。

我觉得互联网企业有几个特点，与大家一起探讨下：

1、用户：用户的基数非常大，市场空间很广；中国人口十几亿，这个市场规模是任何国家比拟不了的。

2、需求：说的直白一点，就是痛点，我们的痛点太多了，经历了一百多年的被动挨打，我们改革开放了四十多年，但是还不够，我们的生活还远未达到发达程度，我们的痛点还非常多；即时通信造就了腾讯的QQ和微信，电商平台造就了阿里巴巴、拼多多、淘宝等，食品行业造就了美团、饿了吗等等，太多了。

3、技术：技术没有发展到一定程度，谈别的其实都没用。你没有合适的土壤去繁衍，去成长。没有苹果的技术革命，也不会有移动互联网的飞速发展；没有半导体行业的技术革命，也不会有手机行业的蓬勃发展，手机是我们连接世界的重要节点；没有移动互联网的发展，也不会有短视频、内容传播、电商网站、游戏、各种APP等的应用。这个世界，正是因为技术的发展才大大促进了社会的进步。

4、思想：没有思想，就没有创新；没有思想，就没有实践；没有思想，就没有开放。我们大力创新，我们勇于发展，这都得益于我们的思想开放，思想绽放。

5、人才：人是做事的根本，随着网络的出现及互联网的发展，各行各业的顶尖人才都涌向了这个行业，井喷似的助推了这个行业的发展。

6、政策：国家是开放的，政策是允许的，如果我们一开始就否定阿里巴巴模式，否定滴滴模式，否定外卖模式，否定移动支付等等，我想我们的发展是不会如此迅速。正是有了国家的大力支持和鼓励，很多优秀的企业才能诞生，很多商业模式才能建立。

互联网模式有其特殊性，也有其复杂性。我们在学习的时候不妨先完善自己的知识体系，把最基本的工作做好。所有工作的核心都是人，内部的人是员工，外部的人则是用户，把内部员工权责利定义好，把外部用户的痛点和需求挖掘好，内外人员之间互惠互利、互相成长、互相进步，这才是真正的生存之道。

下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。

本篇是系列书籍5“管理基础”的第七章“不能学互联网”。

详细笔记内容如下：

没有KPI：为什么不能学微信、小米

企业生命周期有三个阶段：创业期、成熟期和转型期。创业期的核心任务是“找路”，成熟期的核心任务是“奔跑”，转型期的核心任务是“变道”。微信、小米没有KPI，不是因为他们是互联网公司，而是因为它们依然处于创业阶段。KPI适用于成熟时期的企业。

KPI是key performance indicator 的缩写，中文叫做“关键绩效指标”。创业公司靠梦想，但是大公司要靠KPI。创业公司之所以没有KPI，是因为他们做不出来。没有KPI是创业期管理的阶段特性。

如何使用KPI，三点需要注意：1、清晰的体现战略；2、逐级分解指标；3、定量定性结合；

免费：你的边际成本为零吗

免费虽然是互联网思维的核心方法，但在其他行业未必适用。

免费的商业模式有三个适用条件：1、高频（接触的频次越高，商家才越有机会在免费之后推荐接收服务，完成商业闭环）；2、刚需（伪需求只能感动自己，无法吸引用户）；3、零成本（零成本就是零边际成本）；

福利文化：别把成果的果当成因

如何学习谷歌呢？四点建议：1、学习必须“穿越”，要学大公司小的时候；2、学习不能“任性”，不能仅仅去看哪些是容易做的，哪些是好玩的，哪些是想学的（我们要学习某公司时，一定学习其最强大的）；3、学习不可“迷信”，企业创始人的成功学有可能是毒药（并不是每个成功的人都真正知道自己是怎么成功的）；4、学习要有“系统”，要建立完整的知识体系，并理解其中的逻辑关系（我们要用系统论的方法看待成功的企业，也要用同样的方法努力研究那些失败的企业）；

极致体验：市场竞争究竟在争什么

用户的需求一直是在变化的，极致体验并不永远是需求的核心。

所谓极致的体验和完美的管理一样，是在原有的价值上高处不胜寒，然后踮着脚去够天花板。这虽然重要，但是真正重大的竞争往往是价值网和价值网之间的竞争。

价值网的发展阶段：1、人无我有（体验重要，但最重要的是功能本身）；2、人有我优（这个阶段最重要的是体验）；3、人优我廉（极致体验很重要，把东西做好很重要，但是把东西做的好不是本事，做好又好又便宜才是本事）；4、人廉我转（说明这张价值网上的超额利润已经几乎被竞争消化了，那就寻找下一张全新的价值网）；

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