按照国家局的定义，烟草行业的信息化建设已进入集成的数字化阶段。一是纵向的行业决策、管理、生产经营三个层次之间的信息集成，横向的农、工、商企业之间的信息集成；二是对业务、管理用数字加以量化，通过数字量化，实现管理从粗放型向精细化转变。这样一来，作为企业信息化工作责任部门的“IT部门”毫无疑问地要从幕后走向台前。那么该部门如何在企业中定位和运作呢？现在普遍的看法是它只是一个维护部门，只要保证系统运行稳定，能解决发生的故障就可以了。而实际上，工业的ERP应用，商业的“电话访销、电子结算、网上配货、物流配送”，已不仅仅是维护可以维持下去的事了。如何引入应用系统，采用哪种运行平台，如何“外包”，现有技术人员能否适应需要等一系列迫在眉睫的问题迫使IT部门重新定位职能，要求IT部门负责人首先应是技术专家，其次还应是规划、管理专家。
　　从总体上看，烟草企业应跳出老框框，视IT部门为变革性组织，将其置于企业各项管理和流程改革的核心位置，负责协调企业内外部各方面资源，以期达到提高企业管理水平，促进企业科学运转，全面支持客户关系管理，提升烟草行业专营地位的目的。企业最高权力机构应给予IT部门以充分信任和支持，切不可认为烟草企业不需要信息化建设，更不应有信息化建设属短期行为这样的态度。因信息化建设没有及时体现效益而不投资、不管理的做法是不正确的，要让IT部门熟悉企业业务及发展走向。
　　具体定位应该是：
　　1.做好服务功能，甘当技术进步的“发动机”。首先，应保障业务、管理系统正常运转，从思想上要绷紧完全服务业务这根弦。不论什么时候，只要业务运行，IT部门就要有人做好网络维护和管理工作。其次，要能及时归纳总结业务部门的需求，并补充到系统中去，或者形成规范需求，向系统开发商提出修改建议。第三，要有敏锐的眼光尽早发现烟草企业在管理、运作上的不合理之处。甚至应比企业经理更关注企业流程改进，管理、营销水平的提高，通过不断改善计算机系统，帮助经理管理企业，弥补管理漏洞。第四，要想做好企业技术进步的“发动机”，应在掌握企业运作的基础上不断引入新的业务系统，改进生产和营销方式。如：商业环节在采用POS机访销方式变坐商为行商后，应及时引入电话访销提高访销工作效率；电话访销完善后，就应该提升为电子结算、网上配货；之后采用“家家e”，运用视频电话、电视机机顶盒、手机短信、上互联网的计算机，让卷烟零售户掌握订货主动权，解决原有的呼叫中心受时间和地域限制的难题，消除方言较多造成的语言障碍，为在更大范围内实现集约化经营、实施销售网络城乡一体化战略提供保障。在实现“家家e”后，应引入网上主动补配货系统。它是针对大量出现的连锁便利店、超市等采取的电子商务模式，与这些连锁便利店、超市的计算机系统进行数据对接，以便直接了解这些便利店、超市各门店的卷烟进销存情况，对他们实行网上主动补配货管理。总之，IT部门应掌握需求与开发的主动权，并有权参与企业的高层经营会议，在会议上提出企业IT应用进程。
　  2.苦练内功，成为技术上的多面手，通过“外包”开发提高应用系统技术含量。IT部门不需要无限制地增加人员,应将系统开发和高层次维护“外包”给服务优良的专业公司。在新系统运行过程中，IT部门首先是解决系统运行的故障。其次，还应发现系统的BUG，及时向系统开发商提出修改意见，督促其进行修改和完善，直到系统停止运行。第三，还应该向上级IT管理部门（或有权决定IT系统引入的部门）提议系统可用性报告，帮助上级选择好的系统开发商。
　　3.根据自身情况，选择研发部门、接口部门的发展方向，做到术业有专攻。如果选择做研发部门，就应多引进技术人员，形成一支强有力的研发力量。如果选择做接口部门相对来说成本低廉。做接口可以扩大部门对新技术的接触面，能快速提高企业信息化水平。
　　4.加强沟通，确立IT部门的地位。企业的信息资源规划是真正的“一把手工程”，需要组建由决策层直接抓的工作班子，业务人员与信息技术人员密切合作，才能保证系统正确使用。这里面包含着一个沟通能力的问题，要让大家应用系统，需引起自上到下各阶层的重视与参与，还要帮助企业主管协调应用中的问题。它需要IT部门逐步培养协调、社交能力，而不该将自己束缚于科技的“绣楼”之中。
　　总之，IT部门应调整姿态，改变定位，为全力打造“数字烟草”，保持烟草行业持续、稳定、协调、健康发展发挥重要作用。