OKR案例：销售部门在OKR执行中的实战问题

每一周，Tita都会组织至少1次OKR的直播分享。

在每一次的直播分享过程中，我们会将一线实战的问题进行整理，并进行专业解答，希望能够影响更多人，今天的实战问题是关于销售部门的。

假如我司季度业绩目标是 3000 万，确实需要 3 个部门来各自承担 1000 万，这 1000 万业绩不能作为 kr 指标么？如果不能作为 o1 的 kr，能直接作为部门的 o 么？
Tita OKR教练解答：

第一个问题：1000 万不能作为公司级的 KR。在这个业务场景中，公司的目标是“3000 万”，KR 是“如何实现 3000 万的方法”，可以是“转化率、客单价、转介绍、获客量等”，如果KR 是 1000 万的数据指标，那本质上是目标的数据分解，并不是如何实现的方法。在 OKR 的管理模型中：O 是明确的方向，KR 是 O 实现的路径。一个高质量的 OKR，既能让你知道他要做什么，还能知道他将会怎么做。

第二个问题：可以作为部门的 O。部门是要完成“1000 万的目标”，这是一个明确的方向，同理，部门如何实现这个目标呢？它的 KR 也是 O 实现的路径。

部门的 o 不是必须来自于上级的 kr？
Tita OKR教练解答：

不是。在 OKR 中，能够实现 O 的 Reslut 可能会有很多，但是因为聚焦的原因，我们只会选择 2-5 个作为最关键的。这个时候，部门的 O 可以是支撑上级 KR 呢，也可以支撑这些“被排除”的 KR，不管是那一种，都能对目标的达成有推进作用。

如何让各部门承担业绩指标呢？
在实际的业务场景中，公司向下一个目标，在向下分解的过程中，某些部门或员工并不愿意接受这个目标，他担心目标太高而无法达成，很多时候的处理是“非常强硬”的，员工迫于压力接受，但执行力会变差。

想要解决这种问题，需要关注的是这个问题的本质：他担心没有足够的资源或明确的方法去完成这个目标，我们只需要问一些问题：你认为如何做才能完成这个目标？需要什么样的资源？可以先用什么方法去尝试一下？怎么去完成这个是员工的工作，我们需要通过这样的沟通去引导他们去思考。如果一直谈论的方向是目标高还是低的斡旋，并没有实际意义。

以上的三个问题，你是否也遇到了呢？欢迎关注OKR知识社区，每周分享真实战！

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