toB产品经理的KPI
toB产品经理的KPI
toB的产品和toC的产品，区别很大
1、产品功能点的决策权
toC的产品，决策权基本在产品经理。
toB的产品，决策权在于产品经理和客户双方。但有些产品上功能点，在当前的国情下，客户提了要求，很大的可能还是需要实现。当然，产品经理对这类纯为了验收而做的功能可以标示低等级，考虑简易实现即可，因为很多类似的功能客户只是标书要写的大而全，撇清自己的责任，只要功能能验收，实际并不会使用。
产品经理减少这类鸡肋功能的办法，只能依赖于销售和客户有良好的客户关系，能在项目前期参与到客户的技术要求中去，屏蔽此类鸡肋功能。
对于一些已经在实施的项目，如果销售和客户有良好的客户关系，产品经理也让客户理解了一些功能是不合理的，鸡肋的，客户也会考虑进行需求变更的，或者可以给客户增加一些超出标书要求，但真正有用的新功能，来换取客户进行需求变更，或者给客户赠送一些有用的配套产品，或者适当增加目前部署产品的数量，来换取客户进行需求变更。
对于一些已经验收的项目，提出的鸡肋功能需求，产品经理可以有较大的决策权，对于不合理的需求，可以通过良好的沟通，给予解释。
2、质量的评估
toC的产品，要以数据为主，比如装机量、活跃度等等，需要大量的数据统计，A/B测试
toB的产品，多以客户的评价为准，走访几个典型客户，产品的质量便能了然于胸
toB和toC的相同点，在于产品的核心定位和核心卖点，以及对于竞品的核心优势，这些核心本质的问题都还是产品经理决定的。
对于toB产品的特点，不宜直接采用需求命中率的指标，需求过滤率的指标，也更适宜于项目售后服务阶段。
对于toB的产品来说，把内外部产品评价，销售收入，这个作为产品经理的KPI更合适。
内部的产品评价年底产品经理先自评、再与售前、项目、销售集体评定为准。
外部的产品评价以核心客户的评价为参考。
产品评价作为基础KPI，决定了产品经理的产品实现工作是否合格，和基本考核挂钩，也即和工资挂勾。
产品销售收入作为KPI，决定了产品经理的产品价值体现工作成绩，和奖金挂钩。
PS：参考华为对于质量的定义，在质量的内外部主观评价中，需要考虑时间因素。另，超过了时间窗口的产品，也过了产品销售的黄金窗口期，虽然狭义上可能产品质量还不错，但是从产品工作的质量评估来说，产品工作的质量并不合格，因为到点都没做出来，何谈质量。
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