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前言：

第5章项目人力资源管理（人力资源：people resource）

5.1 项目人力资源管理概述

5.1.1 概述

5.1.2 项目人力管理的数字化和量化

5.1.3 人力资源管理的四个重要特征

5.2 子过程（借助工具量化管理大规模团队）

5.2.1 项目人力资源规划 - 需要什么样的人的问题

5.2.2 职能部门人力资源规划 - 怎么用人的问题，怎么调度人力资源的问题

5.2.3 人员的选聘

5.2.4 项目团队的组建

5.2.5 项目团队的5个发展阶段

5.2.6 团队的建设（team building）

5.2.7 人力资源规划案例

5.2.8 人力资源报告

前言：

在大公司里，每个人都被量化成了一个个人执行某种任务的处理器（CPU/NPU/GPU），管理者是CPU, 专家是NPU, 普通工程师是GPU。各种岗位是“类”，各种管理者和工程师都是某种软件类实例化后的“对象”。

团队是线程，部门是进程，一个大公司，就是海量处理器在并发处理各种各样的任务。公司通过流程来定义和规范，程序之间的各种消息交互。每个人的工作被程序化、被量化成一个个的管理指标KPI。

管理者对"人"的管理和调度与管理线程对计算机资源的管理和调度的界限越来越模糊。

第5章项目人力资源管理（人力资源：people resource）

5.1 项目人力资源管理概述

5.1.1 概述

（1）概述

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。

它包括组织的规划、人员的选聘和项目团队的组建、团队的建设等一系列工作。

项目人力资源管理是组织计划编制，也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。

（2）人力资源的重要性

有人说：人的事搞定了，事情的事就搞定了

这句话，大部分时间是对的，在任何组织，最后做事的是人。

这里的人，不仅仅是最终干活的人，还包括项目人力资源的领导。

搞定项目资源的人员、首先搞定提供人力资源的部门领导。

（3）人力资源的重要性的注意事项

上面那句话成立是有条件的，即组织已经拥有丰富的资源，拥有各个领域能够都能搞定事的人。因此，搞定了人，就搞定了事。但大多数时候，对于拥有海量人力资源的大公司来讲，虽然人才充足，但对于一个小型的项目团队而言，并非能够拥有各个领域能够都能搞定事的人，如果找到的人没有项目团队所需的技能，这样的“人头”，项目团队需要充分考虑暗含的分享，需要通过培训或其他方式来化解分享。如果只考虑，项目组要到了“人头”或忽略了“人头”所具备的业务能力，会给项目正常的执行带来极大的不确定性。

在大公司里，“人”的作用”的被弱化了，取而代之的是“流程”，组织会通过标准化流程来化解“人头”的知识、技能变动給项目带来的冲击。这或许就是“给了人头，就能搞定事”的根本原因。这也是人力资源管理可以量化、数字的根本原因。在大公司里，“人”就向一个大型自动化生产线上的一个零件、组件，被流程驱动着向前。

5.1.2 项目人力管理的数字化和量化

项目人力资源管理，从软件的角度来看，就是“人力资源管理”的多核CPU/GPU/NPU或多主机的动态调度。

如果说，每个人相当于一个CPU/GPU/NPU/FPGA的话，能够处理各种任务的CPU/GPU/NPU/FPGA，那么项目或组织内的大量的人力资源，项目组就相当于有了大量的CPU/GPU/NPU/FPGA。

而待处理的任务，实际上就是《项目范围管理》生成的各种task和活动以及项目管理本身的活动。

通过数字和量化的手段，就可以利用计算机软件中的各种高效的调算法以及各种软件工具来优化项目和部门的人力资源管理了。

因此，项目人力资源管理，就是为所有的CPU动态分配要执行的任务/线程，动态地调度这些CPU资源而已。

管理者对"人"的管理和调度与管理线程对计算机资源的管理和调度的界限越来越模糊。

5.1.3 人力资源管理的四个重要特征

项目人力资源管理，就把团队中的所有人，动态、合理、可预见性、可跟踪地分配到不同的项目中，分配成不同的角色，执行相应的“任务”。其中，动态、合理、可预见性是关键。

（1）动态：不是一次性静态分配，而是随着时间的推移，动态把所有的资源调度到不同的项目中。

（2）合理：不要超过个人的最大能力、容量的上限，不要逼一部分人天天加班，一部分人无事可做。合理还体现在在不同人、不同团队、不同CPU之间的负载均衡。

（3）可预见性：就是能够把人力资源，预先保留下来，预先计划化所人的人力资源，未来一个星期，一个月，一个年内的主要可能的工作。可预见性还能够帮助团队预测什么时候忙？什么时候空闲？空闲的时候，可以做哪些团队提升的工作？忙的时候，可以预先采取哪些措施？还可以预测是否可以接更多的活？可以预测项目的进展等等。

（4）可跟踪：必须有一个工具能够记录、跟踪、可视化人力资源的状况。

备注：本文的描述，不仅仅适应项目组内部，也使用部门的人力资源管理。

对于一个部门而言，人力资源会分布在不同的项目中。

对于一个项目而言，人力资源部分分布不同的领域，包括管理领域和技术领域、支持领域。

凡是涉及到人的地方，都可以使用，区别仅仅是组织人的方式不同而已。

也可以适应到CPU、内存资源的复用上。

总之，凡是涉及到资源（人力资源、CPU资源、内存资源等）的动态分配、复用的领域，都可以适用。

众多的人力资源CPU，要做到动态、合理、可预见性、可跟踪的调度，没有一定的工具或算法，完全靠人的大脑来调度，是比较麻烦和有一定的难度的。因此，必须有一定的工具来协助。

5.2 子过程（借助工具量化管理大规模团队）

5.2.1 项目人力资源规划 - 需要什么样的人的问题

在组织内的所有项目之间分配人力资源，指定人力资源分配的规划。

以项目锚点，规划什么项目，为未来什么时间，需要多少人头（人时）。

项目所需要的人力资源的数量：是范围管理时，是由各个环节估算出来的，
项目所需要的人力资源的来源：项目组需要向职能部门的主管申请得到的。
项目所需要的人力资源的落实：项目组得到职能部门承诺，在指定的时间点提供人头。

职能部门为多个项目，他们怎么知道，在未来的某个时间点，能够为某个项目提供什么样的人力资源呢？这就涉及到职能部门的人力资源规划！！！

项目组是要人力资源。

职能部门是提供人力资源。

他们的立脚点是不同的。

5.2.2 职能部门人力资源规划 - 怎么用人的问题，怎么调度人力资源的问题

以人员为锚点，规划什么时间，做什么事，需要花费多少人时。

由于不同项目活动是动态变化的，部门内每个人的工作任务也是动态变化的。

因此，人力管理中最大的工作就是：

更新人力资源的状态
给人力资源分配新的任务
为不同的项目组提供人力资源
制定或更新人力资源的计划

这个规划要考虑如下因素：

团队总的capacity（容量;生产能力）
统一的假期
个人的假期
不同项目对人力资源的需求
不同事件节点对人力资源的需求
个人的其他活动（如培训、就餐等等）

虽然，每个人，工作时间为8小时，一个月20天，一个月的capacity应该是8*20=160，但考虑到其他活动也需要时间，因此，一个人，每个月实际的工作时间（capacity），通常只有6*20=120小时。当然，有些公司，可以通过加班，增加每个团队的capacity，如一天有效工作10小时，一个月26天（每个月休假一天），这样每个人每个月的capacity，就不止120个小时了，而是10*26=260小时。当然，不同的公司，对每个人用于项目开发的capacity的统计方法是不相同的。

备注：

在矩阵的项目管理中，由于人力资源是由职能部门动态提供的。

一个人，有可能服务于多个项目组。

因此，人力资源的动态分配、负载均衡等管理，大多数是职能部门的需求。

对于项目而言，只需要向职能部门要“人头”即可。在项目组内，不存考虑人力资跨项目的分配的情况。

5.2.3 人员的选聘

在矩阵项目管理中，项目团队的成员是从职能部门申请的，这个过程我们称为项目组人员的选聘。

当组织智能部门内部没有合适的人选或人力资源不足时，就需要从组织外部招聘新的人员，这是职能部门的人员选聘，不是项目组的职责了。

5.2.4 项目团队的组建

（1）项目组织架构

一般情况下，项目团队的成员是临时组建的，是从各个业务行政部门中抽调的人员组成的虚拟团队，在大部分组织内，特别是大型组织，通常采用矩阵式组织架构。个别的项目采用项目型组织架构或职能新组织架构。

在矩阵式项目的人员，有两个汇报线：

职能部门汇报线 =》职能部门经理
项目汇报线 =》项目经理或项目负责人

（2）多项目共享

组织内部通常有多个项目同时进行，组织内的人力资源在不同项目之间共享，有些人要同时为多个项目或功能服务，或者一个人，不同的时间服务于不同的项目。

另外，不同的项目、软件功能有不同的优先级，有些项目非常紧急，优先级非常高，有些项目优先级低。一个组织通常按照优先级服务于不同的项目。

因此，一个项目中的人员，通常是在组织内，在多个项目之间统筹规划的。

项目什么时间、分配什么人，通常是由《7.1 组织内的人力资源规划》这个活动获得的。

5.2.5 项目团队的5个发展阶段

（1）形成阶段(Forming)

一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。

（2）震荡阶段(Storming):

团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。

个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段(Norming):

经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段(Performing):

随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。

这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

（5）结束阶段(Adjouming):

随着项目的结束，团队也被遣散了。

以上的每个阶段按顺序依次出现，至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。

上面的流程告诉我们，一个新组建的团队，要能够持续的发挥效能，需要经历中间的震荡期，这个期间是最危险的，也是冲突最大的一段时间，容易出现各种情绪、冲突。团队的管理者需要提前采取措施预防、需要及时发现问题、及时纠错，让冲突、矛盾、情绪消灭在萌芽状态。

5.2.6 团队的建设（team building）

（1）形式

释放点 -- 裸心会，通过相互之间放开心扉，坦诚相见，相互裸露真心，负责人和团队长，负责人和组员，团队长和组员，组员和组员等等。
甜蜜点 -- 一个让大家感动的环节。
记忆点 -- 通过形式的东西，如视频，照片墙，寄语等。
体育活动
娱乐活动
集体聚会
深度沟通
感人事件
茶话会
项目比赛

（2）时间

每周
每月
每季度
每年
重要的时间节点或事件：如果项目的开始、项目的阶段段性完成、项目技术公关的完成等等。

5.2.7 人力资源规划案例

我们可以通过excel或Web工具，来统计组织内所有的人力资源在不同项目上的分配，以及对应的可视化的图形。

（1）人力资源任务分配和趋势计划的关注重点

人力资源的任务分配是否充分 =》不能有大量的空闲
人力资源的任务分配是否合理=》不能有大量的超载
人力资源的任务分配是否平衡 =》不能有人忙有人空闲 =》负载均衡

备注：

人力资源任务分配和趋势计划只能保证团队、部门或项目的人力资源获得了合理的任务，但并不能保证人力资源对任务执行的效率。人力资源对任务的执行效率与项目的进度计划、任务的划分、任务的时间估计都有一定的关系，单一的人力资源管理是无法确定的。

（2）人力资源的招聘

可以根据如下因素决定项目人力资源的招聘计划

历史离职情况
可预计性的离职情况
项目组的进度计划和要求
项目组人力资源的缺口（技能和人数）

（3）其他计划

人力资源的情绪情感（提高团队的稳定性和提升团队的执行效率）
人力资源的团建计划（提高团队的稳定性和提升团队的执行效率）
人力资源的休假计划（人力资源不可用）
人力资源的培训计划（知识、技能的提升）

5.2.8 人力资源报告

（1）人力资源关注的重点

人力资源的能力与岗位是否匹配
人力资源的产出和效率是否合理 =》输出结果与任务执行时间要一致
人员薪酬与绩效挂钩（高绩效高收入，低绩效低收入）
人力资源的分配与项目的进度要求是否一致（根据进度要人力资源，或根据人力资源排项目进度计划）

（2）报告的类型（Stacked Area Graph）

不同角色的人员随着时间的变化趋势性分布状态
不同技术能力的人员随着时间的变化趋势性分与布状态
不同项目组的人员随着时间的变化趋势性分布状态
不同部门的人力资源随着时间的变化趋势性分布状态
人力资源随着时间的变化的离职趋势

为了可视化上述信息，可以使用excel的Stacked Area Graph。

堆叠面积图适合观察几个不同的数据系列（一个部门的不同组的人数、一个组内的不同角色的人数等）随时间的变化情况，既能看到各数据系列的走势，又能看到整体的规模的变化，即，只适用于研究整体的演化和各个群体的相对比例，而不适用于研究每个个体群体的演化。

如下图，反应了项目组不同角色的人数随着时间的推移而变化以及项目整个人数的变化的情形。

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