项目型组织：以客户为中心的组织结构设置

1 神州数码服务组织结构的变革

在市场竞争日益激烈的今天，“以客户为中心”已经成为众多企业的共识。然而，如何将客户导向战略真正执行下去？如何为之匹配相应的组织管理架构？如何持续为客户创造新的价值？这成为众多服务型企业，尤其是IT服务类企业不得不思考的问题。本文将以神州数码为例，介绍神州数码在IT服务方面如何进行客户导向的组织结构设置。

神州数码的组织结构并非一成不变的。自成立以来，它的组织机构发生了一系列的变革。其主要的变革内容如图1：

图1神州数码服务组织结构的变迁

由图1可已看出，自1999年来，神州数码的组织结构主要发生了如下几次重要变革。

1) 2000年，实现软硬分拆：将软件服务从硬件中分拆出来，组成硬件和软件两大业务单元。而在软件业务单元内，按照行业划分不同的事业部进行管理。

2) 2001年，实现研发独立：将研发单独独立出来，成立产品部。而各行业的事业部负责销售和具体的工程实施。

3) 2002年，实现工程独立:将工程实施的部门也单独独立出来，成立专门的工程部负责工程实施。而各行业的事业部负责只市场销售工作。

4) 2004年以来，围绕“以客户为中心”进行的一系列变革：包括整合资源、以前端客户为导向划分组织等。蕴含的实质是无论硬件集成还是软件服务，都是企业的资源，都要为客户服务，因此都要统一在同一个客户团队之下。

2 组织结构变革的原因

那么，为什么短短5年来，神州数码的组织机构发生了这么多的变动呢？我们认为，组织机构动荡的深层原因在于企业对业务规律的认识不断变化，而组织机构变革的目的是为了应对这些变化，从而确保战略实施的顺利执行。众所周知，组织结构是保证企业战略实施的重要因素，是促进企业业务发展的重要保障。而神州数码在企业发展战略上的逐步转型，对客户业务的规律和趋势的逐步了解，也正是促使其组织结构不断变革的原因。

2001年，郭为带着神码从联想分拆出来，当时涉及的业务是三大块：分销、系统集成和软件。那一年，麦肯锡为神码提供三条可以选择的路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业；三是转型IT服务。郭为选择了比较激进的第三条路，他心中的榜样是IBM。转型的过程中神州数码遇到了很多困难（比如分销业务如何转型），也走了一些弯路（比如过于追求规模）。然而，经过一段时间的摸索，神州数码最终发觉以客户为中心的公司比以产品为中心的公司对于客户黏度更大。如果以客户为中心去为它服务，客户将很难离得开服务。如果只是卖产品给客户，客户可以随时换产品、换厂商。在IT服务转型的路上走了六年，神码终于明白“客户贴心术”最重要，抓住客户之后，客户想买什么神码就可以卖什么了。因此，神州数码在2004年明确方向，达成共识：要把神码彻底地从一家卖产品的公司变为卖服务的公司，从以产品为中心变为以客户为中心。神码的战略很清晰：从业务上是坚定向IT服务转型，且转得更加彻底。从资本上更加灵活，集团、子公司都尝试创新，让管理者拥有公司的股权，成为真正的主人。

随着战略的清晰化，神码对其客户和业务的理解也开始逐步加深。对IT服务企业来说，必须顺应产业变化，对以往业务模式实施创新，而创新核心推动力来自客户的需求。客户需求的聚焦点转移到基于IT系统平台之上的业务应用创新，而非IT工具本身的创新。这对于IT企业就提出更高的要求。IT企业需要更深入的了解客户，成为熟悉客户业务、具有咨询能力同时又能提供技术保障的战略伙伴。IT企业提供的服务不单单是某个业务或技术问题，而是针对客户提供的整条服务链，其模型如图2。

图2 业务链模型

3 神码的组织结构设置

随着企业战略的确定，以及业务模型的明确。神州数码的组织结构自然紧紧围绕战略目标的完成，针对业务的特点而设置和调整。本文不过多描述组织结构的具体细节，而重点阐述其中主要的思想和内容。

介绍共分三部分。

3.1 对应的业务主线

以客户为中心的组织结构设置既不同于以产品为中心的组织机结构，也不同于很多IT服务企业实际以项目为中心的组织结构。在以项目为中心的思维下，客户经理往往计较于一城一地的得失，只关注单个项目，而对客户缺乏长远和战略认知，无法建立其系统化的客户关系。而在以客户为中心的思维下，神州数码各条线能够对大客户进行统一规划和管理，在售前方案、工程实施、关系维护等方面，都更能契合客户的中长期需求，从而提升项目服务质量和客户认同度，尤其是能提供包括咨询规划在内的高端服务。在以客户为中心的思维下，神州数码的组织结构将业务分为几条主线，如图3：

图3 组织结构对应的业务主线

不同的业务线关注的内容不同。但在执行具体的服务活动时，根据活动类型的特点，需要不同的业务线协作，以保障向客户提供高质量的服务。

其中交付线虽然是一个业务主线，但并不以实体存在。它采用的管理结构形式不是传统的命令控制型，而是更适合的知识管理结构。当需要向客户提供交付服务时，才从公司的相关部门抽调资源，以组成临时的交付组织—通常以项目组的形式出现。但交付是条很重要的业务主线，因此一般由公司的副总全权负责。而质量管理部门通常为交付服务，因此可认为是交付线的常设机构。

3.2 业务单位的组织结构

业务单位的组织结构如图4：

图4 业务单元的组织结构

在业务单元中，主要有两类，一类是事业部，另一类是资源池，其中资源池又可根据是否核心竞争力区分为公司资源池和普通资源池。

事业部负责与客户的直接沟通，一般又分为两类：长线事业部针对具有长期业务、能带来稳定收入的长期服务客户分别设置。比如有5个这样的客户，就设置5个以客户命名的事业部；短线事业部针对业务不稳定，不连贯的客户按组设置。具有类似特征的一组客户设置为一个事业部。可以根据行业、产品、业务、解决方案等进行分组。在事业部中，一般只设置两类员工：负责销售的销售人员和负责客户关系维护并负责客户交付等工作的总监。

资源池的内部组织形式可以多样。一般来说，公司会将架构师、质量管理等非常重要的资源纳入公司资源池，由公司统一管理。

3.3 项目实施的组织结构

项目实施的组织结构如图5：

图5 项目实施的组织结构

图5中，中间的部分为项目的组织机构，周边的部分是具体的业务单元组织机构。项目组织结构中不同的背景颜色表明来自对应颜色边框的部门。其中：

项目总监来自于事业部，要对项目的交付负责任。他需要同时向事业部的领导和交付线的领导同时汇报工作。交付线的领导对项目总监的工作绩效有考核权。

项目经理通常来源于具体的资源池，依照项目性质的不同可能从不同的资源组选择。具体人选通常由项目总监推荐，经资格审核后任命。

架构师和质量经理对交付成果的影响很大，因此来自于公司直接领导的公司资源池。架构师由项目总监负责向架构组申请，并由总架构师指派。项目监理、质量经理、质量工程师由项目总监负责，向质量总监申请，由质量总监根据项目的规模指派专职或兼职的质量人员。

项目根据需要可设不同的项目小组，比如需要基地研发的就成立基地研发子项目，由基地研发的资源池选派合适人选组建小组。各项目小组的工作都要向项目经理汇报。

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