拆书笔记3｜让听得见炮声的人来决策

文章目录

一、华为的持续成功来源于两个“道”
二、华为管理之道如何落地？
- 1、以奋斗者为本如何体现在华为的日常管理中：“一线呼唤炮火”
- 2、体现 “以客户为中心” 经营理念的关键词：天、地、路、鞋。
- 3、再选一个关键词：主航道
三、总结

作者：邓斌，在华为任职11年，前华为中国区规划咨询总监

原句摘录：
1、行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋！
2、谁指挥枪？让听得见炮声的人来决策。
3、一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。
4、华为会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）

一、华为的持续成功来源于两个“道”

第一个“道”是对行业赛道的坚持
华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇。

另一个 “道” 就是华为管理之道
简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”，这是华为管理之道的核心

以客户为中心，解决价值获取问题；
以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题

二、华为管理之道如何落地？

1、以奋斗者为本如何体现在华为的日常管理中：“一线呼唤炮火”

“为了更好地服务客户，我们把 “指挥所” 建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。
打不打仗，客户决定；
怎么打仗，前方说了算。
由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”

如何让听得见炮声的人呼唤炮火？

第一个案例是称谓的改变
任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”。
同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；
一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

第二个案例是关于华为流程变革的方向
华为认为，流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，
聚焦主业务流，从业务作战一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。

第三个案例是关于“赋能”
组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部提供资源的权力。

华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”：“Welcome to join the conference” ，这是华为电话会议中的第一句话。

2、体现 “以客户为中心” 经营理念的关键词：天、地、路、鞋。

行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。
我们经营企业是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。

3、再选一个关键词：主航道

华为所在的行业简称ICT行业，英文全称为 information and communication technology，中文全称为“信息与通信技术行业”。这个行业的核心要素是信息，信息的流动很像水流，需要管理和疏导，否则容易出现信息泛滥。华为选择攻克“大信息流量的疏导”这项工作作为自己的主业，把这项工作用了水利工程领域的一个专有名词来形容，这就是“主航道”。

华为主张优质资源向优质客户的需求倾斜，多肯定主航道的人，合理评价他们的价值。
而对于流到边缘的水、旋涡，要求其创造的价值大于成本，且不能占用主航道的资源。

ICT行业的机会遍地，任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大机会，因此他反复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的差距。

任正非: “什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量复制使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次复制使用，卖的时候也没有卖出高价，后面的维护价格也没有提起来，这就不是主航道！”

三、总结

一个企业如何构建自己的有竞争力的管理系统，最重要的是形成 “共同的语境” 和 “协同的行为”。
军队是最好的例子，统一的语言，标准化的动作，就是战斗力的保证，在一定程度上，华为就是这样一支军队。