10种方法创造敏捷文化

超过 70% 的组织已经在业务中实施了某种类型的敏捷方法。但是，将敏捷转化为成功的道路并不总是一帆风顺的。换言之，即使在敏捷世界，挑战依然存在，下面是几位行业专家分享了他们关于组织如何能成功创建敏捷文化的想法。

从失败中学习，在过程中变换

Andres Angelani, Cognizant Softvision的 CEO，分享到保持敏捷文化可以归结为以下四个关键原则：

从快速、低成本试错中，边做边学：没有从失误中学到经营教训，那才是失败。一开始就设定目标，过程中的每一步让组织和利益相关者都有成长和有收获。
敏捷的“理论”无济于事：任何敏捷的实施都需要符合需求，而不是规定一些对业务没有价值的过程或做法。如果速度、团队自主性、质量和业务成果没有呈现出来，说明领导敏捷转型的人或团队没有发挥作用。衡量什么是对业务重要的指标。
以人为本: 招募、培训和留住你所需要的人才，帮助组织实现业务发展，这需要你努力地建设以人为本的社区。
前进的同时要转换：业务不会停止。今天的环境要求我们在继续发展的同时进行数字化改造。

在敏捷中鼓励设计思维

Jason Cranford Teague, Rivet Logic 的 UX 负责人，鼓励组织认识到设计思维是敏捷中的一个重要因素。他说：“设计和开发不应该分开。”“开发需要参与设计决策，确保解决方案可行，设计需要与开发结合，这样解决方案是按照设计来构建的。”

Cranford Teague 分享到，如果设计思维在敏捷中做得正确的话，和“设计委员会”无关，而是允许训练有素的设计师来指导方案而不是复述内容。“因为一些最重要的设计决策，要等到解决方案被开发出来，才能做决定。”

赋能员工

敏捷开发有机会成功的唯一途径是创造赋能员工的文化，Belatrix Software 的总裁兼联合创始人 Alex Robbio 说到： “这需要在整个组织中开展，包括管理层和业务层的员工。”

需要组织流程更改

Robbio 说，当一个组织 all-in 开始敏捷的时候，它涉及到整个组织结构的变化，包括对项目和计划的优先次序。通常你会创建所谓的“scrum-of-scrum”，你有多个 scrum 团队。当你继续扩展时，你可能需要在PMO下加入不同的敏捷团队。

“拥有数字化工场的流程、信息流和工具对企业级敏捷，是至关重要的，” Robbio 说。“只有信息流是数字化的，才能实现有效的治理结构和管理。例如，在敏捷中，团队成员可以很容易地看到燃尽图的状态吗？”

跳出日常，激发创新

让员工一起参与娱乐和学习活动，可以创造更好的纽带，促进团队建设。Rachel Bush，Viget 营销经理与我们分享她们企业通过类似的 “无意义的周末” 将敏捷创新融入到他们的文化中。“无意义的周末” 是公司赞助每年举办一次48小时的黑客松大会。他们还建立了很多项目，目的是让员工了解组织中其他团队和角色。“它让团队成员尝试不同的角色，更好地了解同事如何工作，” Bush 说。

自上而下的敏捷培训

对每个部门负责人全面培训敏捷，这样他们可以自上而下，能确保流程顺利实施，Fueled首席营销策略师 Ciara Hautau说。“对新人的敏捷培训也很重要，让他们一开始就不会回到原有的旧流程。”

“我们公司要求新上任的人，需要借着文档和方法里来理解我们如何运用敏捷方法管理项目。每个季度都会做一个回顾，可以看到哪些工作有成效，哪些需要改进，组织能有效地运用敏捷。

规划敏捷，在团队层面采用敏捷实践

根据 Robbio 的建议，各个团队需要对他们的协作方式做出具体的改变，例如采用 scrum 或看板。企业有多种不同的敏捷方法可以选择，大家都会根据各自具体需求选择运用。他说：“在这个层面上，数字化的工作场所会带来很大的不同。” “例如，员工是否容易用一个按键就能分享电脑屏幕？”如果员工想和另一位同事在不同的位置交谈，他们会有高质量的麦克风吗？团队是否有帮助他们协作更有效率的工具？”

下游活动需要DevOps，持续集成

在一个基本层面上，DevOps 涉及开发和生产密切合作，才能保证更快和更可预测的软件发布，Robbi说到。同时，持续集成需要团队每天的协作，接受即时的、自动的反馈来提高质量。“在这两种情况下，数字化工作场所的工作流和流程成为了团队成员接收反馈和改善团队间沟通的核心部分，尤其是在 DevOps 环境中。”

冲刺交付

Hautau 的团队以 “冲刺” 的方式工作，分配每个团队成员必须在冲刺时间限制内完成的任务（通常们是两周）。Hautau说：“我们每周都会见2-3次，确保任务都能积极主动地进行，或者讨论问题或障碍。可交付的成果应该是精益的，但所满足的需求又要足够对团队产生价值。这是一个非常成功的方法不但能交付更多项目，而且能吸引更多的业务机会。

现金管理是首要

不要忘记收入的重要性，并要会管理它。Ray Zinn，已被收购 Micrel Semiconductors 的前首席执行官，他说，在一个组织中培养敏捷的关键实践之一在于你如何管理你的现金流。“对企业家来说，节约的内在价值体现在灵活性和敏捷性。” Zinn说，“没有什么比一个企业家和他/她的组织更糟糕的是，他缺乏实现愿景和完成使命所必需的现金，所以总是把注意力放在现金为王上。把钱浪费在没有推动组织前进的任何事情上都会阻碍敏捷。

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