中国人民大学_《组织行为学》_16.重塑组织模块导论

16.模块导论：为什么组织要先搭建班子?

前两个模块分别是“激发个体”和“领导团队”，第三个模块是“重塑组织”。组织行为学要探讨个体、团体、组织结构三件事。也就是说，我们要按照一条从微观到中观，再到宏观的顺序来进行。

1. 定战略 vs 搭班子

企业长期存在一个争论，就是组织是先定战略，再搭班子，还是先搭班子，再定战略。搭班子、定战略，哪个在前，哪个在后，顺序能不能颠倒？

很少有人从组织行为学的自身逻辑出发给出答案。组织行为学的立场很坚定，就是先搭班子，再定战略。

【举例】波音公司锂电池着火事故。总裁进行全球人事调整，太晚了。
很多企业和波音公司一样，都是先拍脑袋定战略，再按照战略调整人事安排、组织架构。
实际应用的时候会遇到的问题

根据战略调整人事安排，遇到两个问题

现有的班子，往往不符合战略的要求	边干边调整人事安排，效果是滞后的
通俗的讲：上了战场才发现士兵不适合这场战役	金字塔中信息传递需要时间

这两个问题的根源在哪里呢？

根据第二模块“领导团队”中的概念，团队其实就是一个个隐形的领导力关系。接着往外推，组织就是团队形成的一个个更大的隐形领导力关系。

搭班子绝对不是撤换几个人这么简单。人事的变动，会带来领导关系的变化。当这种变化上升到组织层面，你想想，会简单吗？一旦经过网络的放大，就必然是牵一发而动全身。 既然牵一发而动全身，那么形成一个稳定的、有战斗力的结构，就一定需要时间，是急不得的。 所以，它形成的效果一定是滞后的。

组织行为学的研究表明，任何变革的成果，都有一定的滞后性。如果你对这个时间空当没有预期的话，你打的就是没有准备的仗。

只有把人的问题搞定，以人带动战略，实施战略，才能保证战略的可行性。

这里举的例子是微软，CEO用了三年的时间进行组织人事结构调整，然后才和这些人讨论战略。

2. 为什么用“重塑”这个词？

从搭班子、定战略这件事跳出来。不仅战略需要依照人的特点来“重塑”，企业的结构、权力的分配，都需要依据人的特点来“重塑”。

现在来回答这个问题。为什么用“重塑”这个词？

我之所以要用“重塑”来命名这个模块，就是想传递一个信息：当组织由于某些原因发生变革时，不仅要依据事情，也要依据人的特点，重塑它的形态和战略。---李育辉

3. 梳理“重塑组织”的逻辑。

模块导论：为什么组织要先搭班子？
结构：去中心化组织里谁更重要？
权力：怎样防止授权走样？
冲突：怎么避免组织内耗？
办公室政治：如何避免政治手段的负面效应？
共享心智：怎样管理组织的知识资产？
高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？

企业如果希望成功执行某一战略，就要遵循这样的顺序：CEO先有构想，然后组建高管团队，给他们每个人组建队伍，优化结构。一切妥当之后，大家坐到一起，制定具体的实施方案。

这个搭班子的过程，也可以叫组织的变革过程，其实就是我们这一模块的逻辑。

首先，“去中心化”的变革，这种组织中，领导力还存在吗？答案是：领导力不仅依然存在，而且变得更加重要。一盘散沙的表面下，一个隐形的权力架构仍然存在。然后让这个架构高效运转。

好，解决了高层领导者的问题，进化就顺利完成了吗？当然没有，仗需要是员工去打。所以第二个问题，就是如何把权力分配出去。这里会介绍一个概念：授权。

有了领导力，员工有了战斗力（授权），接下来要处理的，就是突发情况：各个部门之间的矛盾、抢夺资源。用两讲的时间来说冲突和组织政治。

说完了这些，是不是就高枕无忧了？不是的，还有一条看不见的战线需要统一，那就是思想。

以上的过程：领导力---授权---处理冲突（冲突和办公室政治）---统一思想。
最后一讲，来反思。这种自上而下的结构能不能颠倒？
可不可以让组织自下而上进行变革，就像很多畅销书里写的，让组织“野蛮生长”？组织行为学的答案是，不行。

我的习得

【1】边干边调整人事安排为什么是滞后的？
通过后续的对于组织的组织行为学角度的定义，我开始理解这种滞后性。暂态到稳态是需要时间的。这样就会是滞后的。

【2】组织行为学角度的组织的概念：先给出团队的概念：团队是一个个隐形的领导力关系。组织是一个个更大的隐形领导力关系。
一旦扯上关系，这就变成了一个网络，从而是牵一发而动全身。
我喜欢李育辉老师用金字塔来进行类比。一个个小金字塔构成大的金字塔。

【3】当讨论哪个结构更合理，哪个结构管理更混乱的时候，先要想想这背后的组成，考虑组织是由什么人组成的，比单纯考虑组织更贴近现实。

【4】搭建班子的过程，就是组织的变革过程。这个过程自上到下，先人后战略。 CEO、高管、队伍，然后制定战略。

【5】同时从组织行为学的角度，否认了自下而上的野蛮生长。

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