全数字化业务敏捷能力是数字经济环境下决定企业生死的关键能力

一、全数字化业务敏捷能力是新数字时代的要求

数字经济时代，任何企业都逃脱不了全数字化的旋涡。数字化时代的特征就是信息技术变革、商业模式创新和生态产业融合的步伐越来越快。新的竞争对手具有天然的创新能力、快速反应能力等竞争优势，这将大大削弱处于市场领导企业的影响力或彻底革了他们的命。那么，这些巨型企业该如何应对呢？

1、数字化时代的商业模式

企业要想利于不败之地就要建立适应时代的商业模式，为客户创造成本价值、体验价值和平台价值。

基于成本价值的商业模式有免费/超低成本、买家集中、价格透明、逆向竞拍和基于消费定价的五种典型商业模式，下表是各种商业模式的价值和示例。

基于体验价值的商业模式有客户做主、定制、即时送达、化繁为简、自动化五种典型商业模式，下表是各种商业模式的价值和示例。

基于平台价值的商业模式有生态系统、众包、社区、全数字化市场、数据协调者五种典型商业模式，下表是各种商业模式的价值和示例。

2、数字化时代的竞争战略

企业在面对全数字化转型和数字化挑战时，必须制定和执行相应战略，通常企业需要采用竞争战略合方法，战略中有两种是防御性战略，另外两种则是攻击性战略。

（1）收割战略

收割就是从受颠覆的业务中最大限度地获取价值。

收割战略领导者需要思考的问题：

■如何制造壁垒才能有助于减缓颠覆者的步伐

■在受到颠覆的业务中，有哪些要素关系着可持续赢利的业务

■我们能从颠覆者身上学到什么，以帮助我们改善现状

■如何进行组织重组，才能让我们适应新的竞争形势

■我们是否应该把重点从收割转到颠覆，以求反守为攻

■应在何时考虑撤退，应以多快的速度撤退

（2）撤退战略

撤退既战略性撤退。

撤退战略领导者需要思考的问题：

■如果继续在收割战略的基础上进行投资，企业需要付出多少战略和财务上的机会成本

■有没有既能带来利润，又不容易被颠覆者影响的小众市场可供选择

■传统业务是否还有商机可寻

■应不应该剥离传统业务

■如何剥离传统业务，整合、出售或停止

■可以吸取哪些经验教训来寻找价值空间发展新业务

（3）颠覆战略

颠覆就是利用全数字化方法创造新的客户价值。

颠覆战略领导者需要思考的问题：

■如何为客户创造新的成本价值、体验价值或平台价值

■能否发起更为引人注目的组合式颠覆，或者能否颠覆颠覆者

■颠覆的投资回报包括剥离现有业务的风险是什么，这些投资回报能否超过采用收割战略的回报

（4）占领战略

占领就是延长占有价值空地的时间。

占领战略领导者需要思考的问题：

■如何让颠覆性产品与众不同，并提升客户从中获得的成本价值、体验价值或平台价值

■应以何种方式占领新的价值空地，自创、收购或合作）

■如何使用平台来制造规模效应

■能否对竞争对手施加阻碍例如平台地位、知识产权保护

■价值空地是否已发展成熟，需要转而采用收割战略

■可以吸取哪些经验教训来发展新业务

通过以上战略执行以对抗“价值吸血鬼”并占领价值空地。要做到这些，企业需要给市场带来成功的创新，同时最大限度地提高现有业务的赢利能力，而这些业务多多少少正在遭遇颠覆或很快即将受到颠覆。但是，能够做好其中一项的企业已经是凤毛麟角，更不用说同时做好两项了。在某种程度上，这是因为企业需要敏捷的反应速度和灵活的战略与固化且不擅变通的规划相互制约。

高管必须为企业设定战略远景，但绝不能屈服于年度计划和多年计划虚构的美景。企业总是不自觉地将此类计划看作防止全数字化颠覆的保护伞，但这是一种虚幻的安全感。正如多伦多大学的罗杰·马丁教授所说：“几乎每次用到‘战略’这个词，都会搭配‘计划’这个词的某种说法，比如‘战略规划’过程或由其产生的‘战略计划’。因为规划是一种彻底可行而且让人感到安心的做法，所以人们不知不觉就将战略的概念微妙地偷换成规划。计划则通常辅以详细的电子表格来预测遥远未来的成本和收入。当规划制订出来之后，每个人都感觉恐惧仿佛减轻了许多。”

规划其实就是管理层在尝试预测未来，而预测未来从来都不是一件容易的事，尤其数字化时代的竞争效应和变革速度，再想预测未来更是近乎痴人说梦了。因为在闷头专心制订计划的同时，高管会被更深地拉向全数字化旋涡的中心，那里的技术变革、商业模式创新和产业融合有增无减。越来越多的全数字化颠覆者甚至能在企业向员工或股东公布发展计划之前就将这些计划变成一纸空文，而作为其基础的利润板块也会化为乌有。在面对翻天覆地的市场变革时，有许多现有企业相信具有显著循序渐进特征的战略方法即规划能够拯救它们。在不断变化的世界里，长期计划可能不太像舵，反而更像是锚，将企业束缚在一个已经失去意义的位置。

二、应对数字化时代竞争的新方法

在数字化迅速发展的时代，企业必须培养系统化的能力，能够以媲美颠覆者的速度、灵活应变能力和成效采取行动。

在实行防御性和攻击性战略的同时发起组合式颠覆需要新的方法，即打造企业基于全数字化业务敏捷性的新型能力。最好将全数字化业务敏捷性视为一种元能力，它依赖于三种基本能力：超强感知能力、智能化决策能力和快速执行能力。具有全数字化业务敏捷性的企业可以通过以下几方面提供杰出的成本价值、体验价值和平台价值：

·通过收集相关全视图的数据和见解，察觉企业所处环境中最重要的变化

·不断地分析数据，吸收知识，并由数据提供智能化的决策

·快速执行并迅速扩大规模，同时摒弃不成功或过时的方法

具有全数字化业务敏捷性的企业可以预测不断变化的市场需求，而不是坐等颠覆者提出更有吸引力的价值主张。它们可以决定是否要占领某个价值空间，以及如何根据有可能获得的最佳信息和已经获得的证据，赢下这块价值空地。它们还可以迅速进入市场，更长久地占领市场，并最大限度地提高自己的利润。

全数字化业务敏捷性强的企业能够迅速有效地应对新出现的威胁，在竞争对手还没察觉之前抓住市场机遇即超强感知能力；利用信息优势剖析价值源泉，并制定制胜战略和价值主张即智慧化决策能力；快速改变航向、抵御威胁并利用机会，借助平台创造天翻地覆的变化即快速执行能力。这三种能力相辅相成，相互促进，这些能力使企业能够：

·为核心业务创造独特优势并提供防御，使全数字化颠覆者更难复制或取代它们提供的价值

·当“价值吸血鬼”在旁窥伺时，能从下滑的业务中获取最大价值

·占领价值空间，在受到颠覆冲击后仍然保持增长

我们在讨论全数字化颠覆时不断提及亚马逊、苹果、谷歌、Netflix、特斯拉等同一批企业绝非巧合。这些企业都认识到，在全数字化旋涡中，争夺市场霸主地位的战争永远不会停歇。于是，它们依靠系统化的战略一次又一次地进攻和占领价值空间。正因如此，我们才会看到亚马逊启动太空探险，苹果涉足支付业务，谷歌转向自动驾驶汽车业务，Netflix从事电视制作，特斯拉插手蓄能业务。这些全都依赖于极高程度的全数字化业务敏捷性。

1、超强感知能力

超强感知能力是企业发现并监控环境变化的能力。其中，“环境”指的是影响企业面临的机遇和风险的内部和外部因素。超强感知能力要求企业能察觉与自身相关的全数字化趋势和不断变化的竞争态势，并收集有关客户、合作伙伴、员工和公司实物资产（例如建筑物、机器、车辆和IT系统）的重要见解。

通过无处不在的网络连接、移动设备、传感器和数量激增的数据收集工具，企业可以比以往更加充分地了解自己所处的环境。它们可以将传感器嵌入生产设备、构筑物、设施和产品中来掌握运营情况。企业可以通过监听平台了解客户在社交网络上对它们发表的评论，并借助有关移动设备使用情况的数据了解客户的位置。用于“挖掘”网络中的数据并“清理”数据以供分析的工具可以收集大量信息，无论是关于竞争对手、宏观经济趋势的信息还是关于天气模式的信息，几乎任何信息都能收集。企业还可以获得关于其供应链合作伙伴的详细细节，这些细节不仅包括货物是否准时到达，还包括货物的生产是否符合道德规范和可持续发展标准，或者是否采用防止变质的“冷链”进行运输。在感知超强的企业中，这些数据源全都在不断流动并受到实时监控。

超强感知能力提供的数据和见解是全数字化业务敏捷性另外两大支柱的命脉。智慧化决策能力用于分析海量数据以支持自动化战略决策，这种能力取决于在超强感知能力阶段收集的数据的数量和质量，可以避免企业陷入因无用数据而无法做出智能化决策的“无用输入/无用输出”窘境。在快速执行能力方面，这些战略决策指引着整个企业的工作和方向。此外，得出的结论和吸取的经验教训重新汇集到组织中，形成一个完整的循环。

企业首先需要了解自己想要产生的见解，然后确定需要监控的内容，以及实施监控所需的IT基础设施和人力资源。举个例子，企业想要在“价值吸血鬼”显露明显特征、变得更加危险之前就及时发现它们，就必须了解客户的痛点，挖掘新的市场需求，解析可以更有效提供客户价值的新技术和新的商业模式包括企业当前所在行业之外的技术和商业模式。要辨别价值空地，首先需要确定可以满足的客户需求及用于满足客户需求的方法，例如对价值链中的某个环节实现全数字化，并寻找其他行业中可供借鉴的成功商业模式。强大的感知机能可以帮助企业培养发达的超强感知能力，以技术作为推动因素，支持更广泛的企业目标。

感知超强的企业不太可能被出其不意地攻陷。它们也更难被颠覆，因为它们可以察觉自身的漏洞，并相应调整自己的商业模式和流程。例如，感知超强的企业了解客户何时会有不满情绪及其背后的原因。它们还可以专注于发展客户真正看重的产品特性。同样，当企业对竞争格局感知超强时，它们能够了解传统竞争对手的优势和劣势，以及新业务范围或收购的潜在影响。此外，感知超强的企业还可以预测哪些非传统竞争对手，如初创企业和来自其他行业的现有企业可能威胁到它们的市场地位，以及它们可以使用哪些由技术推动实现的商业模式来发起颠覆。

2、智能化决策能力

智能化决策能力是企业在特定情况下做出最佳决策的能力。要想获得出色的智能化决策能力，企业必须充分发展周密的数据分析能力来增强机器学习自动化的判断力，而降低人为因素的影响。预测性分析可以根据过去发生的事件显示未来的发展趋势。数据可视化可帮助决策者直观地理解复杂信息。视频和文本分析正在改变知识管理，能够帮助决策者更快、更容易地找到正确的信息。

将数据转换为见解的技术是智慧化决策能力的先决条件。遗憾的是，许多企业即使拥有做出正确决策所需的全部信息却还是失败了。企业经常会默默顺从某位高管的无知意见做出生死攸关的战略决策，有时候，这些决策会带来灾难性的后果。领导者决不能盲目受制于经验，在数字化竞争时代，竞争格局的改变如此之快，昨天的真理可能今天就已不复存在。通过对100多家成功的企业进行研究后得出的一个最显而易见的教训就是：它们通过管理科学和反复学习相结合的方式制造颠覆，在制定决策时并不是很看重“过往的经验”或“直觉”。

智能化决策的一个重要环节是进行有效的数据分析，并确保内部和外部专家能够获得必要的见解。不管这些专家在哪里、职位或级别如何，都应该在适当的阶段参与到决策过程中。除了最大限度地丰富组织内的知识之外，企业还可以与客户、合作伙伴和第三方专家合作，获得新鲜的观点并质疑公认观点。在内部能力不足或决策需要佐证时，企业可以逐渐转向众包来寻找难题的答案并提出替代方案。

企业要始终做出智能化决策必须对自身当前的优势和劣势进行评估。企业可以审视自己是否容易受到颠覆，如何才能提高自己为客户提供的成本价值、体验价值和平台价值，从而提高自身地位。一旦受到颠覆，企业可以明智地决定自己是通过与颠覆者开战还是占领不同的价值空地才能取得成功。它们还可以确定自己是否具备成功所需的合适技能和业务流程，或者是否需要进行变革。

智能化决策能力并非只适用于企业的重大战略决策。大型企业若在整个组织中常见的业务见解，在业务流程中引入决策支持工具，并通过业务章程实现自动化决策，则每天可以做出数以千计的更明智的决策。业务流程的全数字化对“智慧化”企业至关重要。

3、快速执行能力

快速执行能力是企业快速高效地实施已制订计划的能力。遗憾的是，这种能力很罕见，尤其是在大型企业中，文化惰性、事后质疑、争权夺利、害怕失败和不愿意投入完成任务所需的资源等，都会拖慢行动速度。因此，行动的速度和质量始终是首席执行官应该优先关注的问题。

初创企业在上市时间、试验和冒险等方面的表现优于传统企业。在颠覆者会猝不及防地出现，而价值空地几乎一出现就会受到攻击的全数字化旋涡中，这几个方面对现企业能否取得成功具有至关重要的意义。为了减少复杂性并加快行动速度，现有企业可以效仿初创企业的战略。大多数大型企业都在努力加速推出新的创新型产品和服务，比如通用电气的“快速项目”（FastWorks）计划缩短了从概念到客户可试用的“最简化可行产品”的时间，通用电气可以根据客户的反馈完善创意、改变方向或放弃创意。

颠覆者擅长的另一个方面是利用“按需”资源瓦解从决策到行动的循环。快速执行能力的重要特征就是能够利用随需而变的第三方资源获得“爆炸性”专业知识。所谓随需而变，就是指在有需求的时候快速扩充，而在需求消退后快速缩减。现有企业可以利用一系列应用和云服务，造就更加灵活的资源分配能力。当内部很缺乏或者在项目的特定阶段非常需要某种特定的技能组合时，这一点非常实用。“爆炸性”专业知识模式还能帮助企业避免招聘流程和传统外包中常见却耗时的知识提升过程。

虽然人的因素在企业的行动速度方面发挥着巨大作用，但快速执行能力还包括工作流程的自动化。在许多情况下，机器的速度和精确度都要高于人类，这也是制造工厂车间几十年来一直在提高自动化程度的原因。在亚马逊配送中心，员工和机器的活动紧密结合，以至于这一模式被称为“人机共生”。

三、数字化时代的竞争与合作

全数字化业务敏捷性是一种立足于适应能力的新型竞争力的基础。全数字化颠覆是身处数字时代环境下许多行业的新常态，在不久的将来还会成为许多其他行业的新常态。然而，只是了解这一点还不够，企业还必须积极发展和有效利用超强感知能力、智能化决策能力和快速执行能力。企业必须发展全数字化业务敏捷性的各项能力，才能与在市场上有所作为的全数字化颠覆者较量，才能占领很快就将会有颠覆者和传统竞争对手加入角逐的价值空地。如果缺乏全数字化业务敏捷性，现有企业就无法效仿颠覆者的商业模式，也不能成功施行战略以对抗“价值吸血鬼”、占领价值空地。这些战略的施行需要一定程度的敏捷性和连贯一致的执行力，到目前为止，在大型集团企业中，除了少数著名的创新者之外，其他企业的全数字化敏捷能力还有较大差距。

现有企业可以利用没有竞争关系的全数字化颠覆者的创新产品和服务来提高自己的超强感知能力、智能化决策能力和快速执行能力。全数字化颠覆者正积极进军人力资源、销售、营销和IT等业务职能领域。提供分析、人工智能和互联设备的新企业激增，使现有企业比以往更容易收集、分析数据并将其运用到自己的企业中。对业务流程外包商、IT外包商、咨询公司和类似企业等已经在这些市场里服务的企业来说，这些颠覆者的出现无疑是坏消息，但是对所有其他企业却是个好事情，因为它们可以加快获得全数字化业务敏捷性的脚步。简而言之，在全数字化旋涡中，攻击你的企业并抢走你的客户的颠覆者是不共戴天的敌人，而帮助你培养击败这些敌人所需的全数字化业务敏捷性的颠覆者则可以成为你坚定的盟友。

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