十大战略工具（2）—— 波特五力模型

序、接下来十天会日更一个战略法则工具。分别是波士顿矩阵、MECE 法则、波特五力模型、SCQA架构、通用电气矩阵、正态分布&幂律分布、PEST模型、平衡记分卡、SWOT分析、商业模式画布。

背景

你在某写字楼地下一层开了家小龙虾店，生意不错，但总担心被竞争对手超越。拐角的另一家小龙虾店，他擅长麻辣，你主推蒜香。对面那家火锅店最坏了，经常抢你的客人。那一楼的便利店，算不算你的竞争对手呢？那方便面呢？自带的爱心午餐呢？我到底应该怎么来分析“竞争战略”呢？

波特五力模型

1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品”这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到，这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位，并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。

第一，直接竞争对手。

拐角那家小龙虾店，对面的火锅店，整个地下一层的餐饮店，都是你的直接竞争对手，因为你们争夺的，都是电梯门“叮”的一声打开，那些饥肠辘辘的人们。

做个简单的分析，每天电梯门“叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能，你要警醒：你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。

第二，顾客。

顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要体现在他们的谈判力量上。

大公司的行政部会找几家餐厅谈判，出示员工卡可以获得深度折扣。如果这家公司员工数占大厦的可观比率，这时“顾客”就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里，赚钱会少；你不在他合作列表里，赚钱会更少。

第三，供应商。

如果你的小龙虾是从江苏盱眙最大“供应商”采购的，它同时服务几百家客户，那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。

这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要；对后者来说，小龙虾的生意都不重要。

第四，潜在新公司。

这座写字楼1-4楼的商场经营惨淡，会关掉不少服装店，然后用50%面积做餐饮。这时你就面临“潜在新进公司”这股“竞争作用力”了。

你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们“地下一层餐饮业”的壁垒。比如，你联合其他餐厅，一起策略性地降价，让后入者无利可图；你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2～3年的收入，让潜在进入者知难而退。

第五，替代性产品。

替代性产品就是，如果不吃你的小龙虾，顾客还能吃什么？对你们“地下一层餐饮业”来说，替代性产品就是，让顾客们不再到地下一层了，电梯不再“叮”地一声开门了。

你最典型的替代性产品，是外卖服务。那些小巷子里的低成本餐厅，大批抢走了你的客户；还有便利店里的盒饭和微波炉，还有那些“减肥奶昔、蔬果汁、辟谷课程”等，他们在白领中流行起来了，午餐的整体市场规模都会减少，就像数码相机作为替代性产品，干掉了几乎整个胶卷业一样。

PS：任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，和上游的供应商；显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。

PS：上述的不太务实。按照国际案例，咱们继续根据自身的情况用波特五力模型分析一下。我们每个人其实可以当做是一个产品，一个品牌，甚至是一个公司。就好比一个人也要活成一个军队。

身为一名程序员：
1.直接竞争对手
各大同行的老哥们 ，虽然我们素不相识 ，但我们命中注定是对手 。哈哈哈 。对于对手们 ，除了不停的
学习来提升自己的实力之外 ，别无他法 。
2.顾客
这个可能有点抽象 ，应该指的是公司或者找我们提供服务的人们 。对于我们任职的公司也是 ，除了不停的
学习来提升自己的实力之外 ，别无他法 。通俗的讲就是做好自己的核心竞争力 ，建好护城河 。
3.供应商
这个也比较抽象 。我理解的是 Android 和 IOS平台 ，日益更新的技术 ，个人总结一句话不要太超前 ，
也不要太落后 ，稳定 ，一切以稳定为前提 。
4.潜在新公司
比如小程序 、跨平台 。这些东西都是可以间接影响作为各个开发者的行情 。
5.替代性产品
同上 ，跟潜在公司一样 。Android 开发 ，混合开发 。

END 、十大战略法则均来自刘润老师得到课程 ”5 分钟商学院“ 。

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波特五力模型

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