对于用友超客与用友优普的合而分、分而合，用友优普执行总裁徐洋认为再正常不过：“互联网公司都是这样的节奏，外部环境变化快，自身就得迅速调整。以前是18个月调整一次，后来一年调整一次，现在变成10个月调整一次，以后6个月也好、3个月也好，都很正常。”

用友优普执行总裁徐洋

在被誉为正常的调整背后，我们更感兴趣的是：此番调整，如何让新优普在互联网大潮下变得更好？从传统软件时代转向互联网时代的新优普，如何将软件优势与互联网优势结合，来PK那些先天互联网基因的厂商，其胜算几何？

打造线上线下整体解决方案

当用友超客作为“先头兵”，以独立互联网公司的身份冲杀进互联网公司的天下时，10个月下来，虽然取得了不错的成绩，但并未像用友想象的那么快；而纷享逍客、红圈等公司不计成本烧钱的玩法，在用友眼里并不是最佳方式。

而这10个月的用友优普，在探索互联网业务上，反而摸出了门道。徐洋介绍：“我们推出了跟U8紧密捆绑的3U产品——U订货、U易联、U商城，这些应用都是SaaS应用，但是由于实现线上、线下业务的打通，实际上并不是单纯卖SaaS产品，而是提升我们整体解决方案的竞争力。”

这也让用友集团意识到，脱离开软件优势的云业务，只能是无源之水无本之木，既没有打拼的绝对优势，还把自己的根基给丢了。合并回用友优普之后的超客营销，以及作为独立事业部存在的企业空间，都将进一步加强与U8的打通、集成工作，从而形成一整套解决方案。

新优普定位：基于公有云的社会化商业平台

对于新优普的定位，徐洋描述为服务于企业全渠道的经营业态。现在的企业已经不满足于内部的集成，而是一定会向外去与产业链、合作伙伴、经销商、供应商、协作商紧密协同，成为一个生态企业。要做生态企业就需要企业运营的平台，这正是用友打造社会化商业平台的目标，也是新优普真正想做的事情。这远不是提供碎片化应用的互联网公司能做的事儿，他们的产品只是工具。

对于新优普的定位，用友集团给予的明确定义是：用友优普未来要打造的是基于公有云的社会化商业平台。在这其中用友优普的优势在于，提供的是数据集成、业务集成、云+端的整体解决方案。虽然实现全分销模式之后的用友优普，取得了收入、利润同比增长十几个百分点的成绩，但是在打造基于公有云的社会化商业平台的定位下，公有云方面的投入力度一定还要更大、战果还要继续扩大，这时候用友超客过去10个月在公有云上的运营经验，包括新招的研发人才、一线运营人才，都会极大地补充进用友优普公有云业务中，再结合过去10个月优普云+端的经验，实现1+1>2。

整合之后，新优普如何走？

整合之后的新优普，在组织架构层面、绩效考核层面，所发生的最主要变化有哪些？这也是我们关心的问题。

组织架构：

新优普组织架构一线调整不大。去年7月份，用友优普一线组织架构从直销+分销变全分销，用友超客一线组织要与优普组织进行合并，绝大部分区域直接合并到优普的机构里，个别做得比较好的区域保留一部分用友超客的直销业务。合并后，用友超客以独立业务线来对应用友优普总部的云事业部，此举也是为了最大化的加强云业务。因此也就意味着云业务未来会有单独云的组织，单独云的业务考核。

客户关系：

如果客户只买了超客营销，而不是U8的客户，没有什么影响。但是用友优普会结合超客营销产品，向用户推广U8整体解决方案。而如果客户本来就是U8老客户，未来购买超客营销的时候就能直接与U8进行整合。优普和超客合并后，对客户只有一个界面,更加方便为客户提供服务。

合作伙伴关系：

合作伙伴最欢迎这种方式，无论是U8的需求还是超客营销的需求，都找同一拨合作伙伴，这样一来，无论面对客户还是开展培训、市场推广，都简单了。

业绩考核：

用友优普的云上业务会有独立的指标进行考核，用友超客合并进来之后，无论收入指标还是利润指标，都会追加。

人员分配：

用友超客合并进用友优普后，由于用友优普未来要加大云方面的投入，因此很多超客的 一线云业务人员就自然划归在了优普。

对于面临的挑战，徐洋认为最大挑战在于超客相对独立的产品如何与用友优普现有业务进行整合；另外，就是用友优普的3U产品以及未来推出的云产品如何加大云方面的投入力度；还有就是用友优普原来的云+端，如何与用友超客的纯云去做融合。