从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。但一个不容质疑的事实是，华为成功了。

　　为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。

　　华为成功的秘密

　　任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”。

　　“我可以告诉你，释放出我们10多万员工的能量的背景是什么？就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”

　　《下一个倒下的会不会是华为》的作者表示，20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

　　正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”

　　任正非说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”

　　为何不上市

　　与华为的竞争对手们不同，华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。

　　据《下一个倒下的会不会是华为》披露，几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬•罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，但任正非并没有出面回见。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”

　　任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

　　任正非还在其他场合对这个话题有过回应，他认为不上市才能保证华为的战斗力。

　　任正非说：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会 衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会 有利。”

　　为此，华为要求“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。

　　不过，不上市的背后其实是一盘更大的棋。“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。

　　未来会倒下吗

　　过往的20多年，华为活下来了，华为的许多同行却倒下了，那些貌似“战无不胜”的“巨无霸”企业在这个快速变化的时代里，常见的情形是：几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落。AT&T如此，朗讯如此，摩托罗拉如此，下一个是谁？

　　过去20多年，华为围绕“以客户为中心”，通过艰苦奋斗，迈上了一个又一个高峰，但是随着组织的不断扩大，员工的富有，文化的稀释，华为未来的挑战也无疑是严峻的。

　　任正非反复说：“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

　　素描任正非

　　20多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。

　　一个44岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为 了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从 学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。

　　冒险而不赌博

　　冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己， 必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：“我怕陷进去……”

　　居安思危

　　当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危——

　　“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。”

　　“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……”

　　焦虑警醒

　　任正非是那种典型的“焦虑症患者”。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而 是处在繁荣包围中的人的意识。”华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。

　　“不要把我想得多么高尚”

　　在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我 还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相 商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在(20世纪)30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

　　任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给 大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有 不断地主动稀释自己的**，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗……”

　　和谐共存

　　思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。 任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思 科的强势诉讼，这是为生存而战。但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一 点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘……我才不吃力不讨好呢！

　　开放的心态

　　关于华为的开放，任正非说：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与 西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有 破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”