PMBOK#项目进度管理

项目进度管理随记

规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序、文档的过程。用于如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

输出：进度管理计划

进度管理计划内容（适用裁剪）：

项目进度模型制定

进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
组织程序链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
- 确定完成百分比的规则
- EVM（挣值管理）技术
- 进度绩效测量指标
报告格式

定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。用于将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

输出：活动清单、活动属性（对活动清单的详细解释）、里程碑清单

活动清单

活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。

活动属性

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。活动属性的数量因应用领域而异。活动属性可包括以下内容（适用裁剪）：

活动属性
活动标志
WBS编号
活动名称
先行活动（紧前活动）
后续活动（紧后活动）
逻辑关系
提前或滞后
强制日期
制约因素
假设
执行人

里程碑清单

里程碑是项目中的重大事件，通常是指一个或多个主要交付物的完成。里程碑的作用如下：

计划：与项目整体目标一致，并分解为阶段性目标
控制：里程碑通常为强制约束，控制项目各阶段的目标实现
沟通：与管理层、相关方良好沟通
责任：明确规定了项目各方的责任义务
报告：简明、生动、通俗、实用

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程。用于定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

输出：项目进度网络图

四种逻辑关系

FS(完成-开始)

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
FF(完成-完成)

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系
SS(开始-开始)

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系
SF(开始-完成)

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系

提前量和滞后量

提前量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

四种依赖关系

强制性依赖关系

工作中固有的依赖关系，工程化、强制性规律

选择性依赖关系

根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系，工序无必然规律，灵活选用

外部依赖关系

通常为项目组与项目组外之间的活动关系

内部依赖关系

内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中

网络图

单代号网络图
双代号网络图

估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。用于确定完成每个活动所需花费的时间量。一般由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来进行估算。

ITTO:专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、数据分析（备选方案分析、储备分析）、决策、会议

类比估算

类比估算适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比估算估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，项目详细信息不足时，如在项目早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间，但准确性也较低。
参数估算

参数估算是将应对完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动历时的时间。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
PERT（三点估算）

三点估算是估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。在PERT中，某些或全部活动持续时间事先不能完全确定，是利用网络顺序逻辑关系和加权历史来估算项目历时的重要技术。适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目或复杂项目。

tE=tO+4tM+tP6σ=tP−tO6其中tE=期望值tO=最乐观时间tM=最可能时间tP=最悲观时间σ=标准差±1σ=68.26%±2σ=95.46%±3σ=99.73%t_E=\frac {t_O+4t_M+t_P}{6}\\ \sigma=\frac {t_P-t_O}{6}\\ {\text{其中}}t_E={\text{期望值}}\quad t_O={\text{最乐观时间}}\quad t_M={\text{最可能时间}}\\ t_P={\text{最悲观时间}}\quad \sigma={\text{标准差}}\\ \pm1\sigma=68.26\% \quad\pm2\sigma=95.46\% \quad\pm3\sigma=99.73\% tE=6tO+4tM+tPσ=6tP−tO其中tE=期望值tO=最乐观时间tM=最可能时间tP=最悲观时间σ=标准差±1σ=68.26%±2σ=95.46%±3σ=99.73%

制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。用于完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

输出：进度基准、项目进度计划

ITTO:进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析（假设情景分析即what-if、模拟）、提前量和滞后量、进度压缩（赶工、快速跟进）、项目管理系统（PMIS）、敏捷发布规划

关键路径CPM（Critical Path Method）

关键路径法：在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始日期、最早完成日期、最晚开始日期和最晚完成日期。

关键路径：网络图中最长工期的那条路线，决定项目最短的完成时间。关键路径的“总浮动时间”为零或负数，在关键路径上的进度活动叫“关键活动”。

次关键路径：时间长度与关键路径最为接近的那条路线。网络图中可能有多条次关键路径。项目经理应该把精力放在关键路径和次关键路径上，以确保项目的完工日期不被拖延。

进度压缩

赶工

赶工，一般是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子如：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进

一种进度压缩的技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还可能增加项目成本。

资源优化

资源平衡

资源平衡会导致关键路径的改变，导致工期的延长。适用于各时期资源需求量起伏太大
资源平滑

资源平滑一般不会改变关键路径，不会导致项目工期的延长，适用于在各浮动时间允许的范围内，在项目不同时间段调剂资源分配，使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

资源平衡包括资源平滑。资源平滑是资源平衡的一种特殊形式。

关键链

Q:帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗叼所有富余时间。

A:最早开始法则，所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段就是准备缓冲。

接驳缓冲（Feeding Buffer）
项目缓冲（Project Buffer）
资源缓冲（Resource Buffer）

甘特图（Gantt Chart）
甘特图，也称为横道图。通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期，为反映项目进度信息提供一种标准格式。

控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。

进度控制的主要步骤：

分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施
确定应采取哪些具体纠正措施
修改计划，将纠正措施列入计划
重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果