引言

华为是一家非常努力的公司，我身边在华为工作的朋友，都说华为的工作强度非常大。华为不光努力，它在创新上的投入也非常巨大。在全世界的研发投入排名中，华为以 113 亿欧元名列中国第一，世界第五。BAT 与之相比，连世界前 50 的排名都进不了。

看完《绩效使能》，我发现华为不只在技术上创新，也是一家在制度上不断创新的公司。华为从 2015 年就开始尝试 OKR，并且建立了自己的 OKR IT 系统。在本书中，在华为工作 13 年的作者 况阳 为大家系统性地介绍了 OKR 的发展背景、深度解析、以及实操的经验。

以下是我的一些读书心得。

KPI 是魔鬼

虽然 OKR 和 KPI 是两个概念，但是很多人认为这两者是替代关系。实际上前者是目标管理方法，后者是绩效管理方法。不过，不得不说，OKR 的出现，多多少少是由于 KPI 实在是不符合现在社会的发展了。《绩效使能》全文转载了索尼的前常务董事的文章《绩效主义毁了索尼》，我第一次看一家公司的董事，站在历史的长河上回顾索尼的衰败过程，既感慨又遗憾。

在未来，除非是非常可量化、非常具体的执行工作，可以尝试 KPI。大部分工作应该都不适合使用 KPI 来进行管理。

动机图谱

作者在书中介绍了动机图谱，用于阐述 OKR 相比别的管理方法的优势。动机图谱将一个人做一件事情的理由，分成三个大类：即动机匮乏、外在动机、内在动机。进而将绩效管理落到不同的动机层次上。

我介绍一下上面提到的几种调节类型：

• 调节匮乏。比如在一家 KPI 管理的公司里，一个团队已经很忙了，这个时候别的团队过来寻求帮忙。因为他的 KPI 与这个帮忙并不相关，所以即便他觉得这个忙有意义，但是给他的绩效并没有直接好处，就可能表现出动机匮乏，而拒绝支援。

• 外部调节。如果一个行为完全被外部的奖励或惩罚驱动，这个行为就处于外部调节动机状态。

• 内投调节。自己不这么做，就会有压力。比如一家公司有加班文化，那么不加班的员工就会有压力。

• 认同调节。大家内心认同一件事情的价值的时候，就属于认同调节。但是虽然大家有自主做事意愿，但是个体并未能将它同个体的其它意愿有机整合成一个整体。比如工作和家庭，个体可能都觉得重要，在冲突的时候，就会觉得矛盾。

• 整合调节。认同调节的升级版，即把自己的各项认同的事情能够整合到一起。表现出来就是极少遇到冲突和矛盾。

• 内在动机。核心是个体觉得一件事情有趣，乐在其中。但是内在动机容易受到外在动机的影响。

书中也介绍了一个评测量表，用于测量工作对于人的调节，是处于什么类型。我自己做了一下，得分最高的是外部调节和内在调节。

作者也介绍了对于个体来说重要的 3 种关系，分别是：自主、胜任、（社会）关系。当这三种心理得到满足的时候，就会激发出个体最大的热情和动力。游戏在这方面的经验也比较多，游戏理论中提到的心流，就是一种自主和胜任结合的状态。

我们可以看到，作者把 OKR 归类在认同调节。因为 OKR 的内容是团队自主讨论来制定的，容易被团队成员认可。

OKR 实施

在 OKR 实施环节，作者提出了 OKR 周报的概念。我个人觉得以周为频率过于频繁。不过我从 OKR 周报中还是学习到了一个不错的实践方法：把 OKR 的进展进行及时的记录。以下是书中的示例。

表格中的“最新进展描述“非常有用，有助于我们及时了解到 OKR 的完成进展。我个人觉得这个状态栏比起《OKR 工作法》提到的四象限画布(下图）更加合理。

我的个人 OKR 实践

任何一个工作法，要在全公司推进起来都不容易，我在实践中发现，仅仅将 OKR 用于个人目标管理，也都可以发挥不错的效果。于是，我就自己拿 Numbers 做了一个表格，列下来自己每个季度的工作目标，以及关键指标。接着在状态栏里面，以一定的频率来更新状态。

我在一个目标完成后，会再加一栏”小结“，最终形成一个复盘的闭环。实践下来，我感觉非常好用，自己的多目标管理在这个方法下非常清晰。

以下是一个具体图示，虽然基本上全涂抹掉了，但是我想大家能看出来核心的框架：

小结

《绩效使能》是一本从华为实践 OKR 中总结出来的实操手册。不但包括一些历史和理论知识，也包括不少实践的实操心得，是一本很接地气的书，推荐给大家！

（正文完）

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