对于互联网公司而言，产品需求管理是产品研发的核心环节，产品需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本、产品运营成本，甚至直接决定了产品市场竞争力。根据统计：产品开发中40%～60%的问题都是在需求阶段埋下的“祸根” ，在测试阶段及运营阶段发现需求阶段植入的问题，解决的代价是需求阶段发现问题的68～200倍。

　　关于需求管理的故事很多，列举一些常见问题：

　　● 某天老板问起：我很久以前提过一个需求，提过以后就没下文了。产品经理无辜地说：有提过吗，是给我提的吗？

　　● 某个销售谈起：我很久以前提过一个需求，当时被产品否掉了，觉得不重要，现在竞争对手就靠此功能赢得了众多客户。产品经理无辜地说：当时是被否掉了，但你后面再没有提过，因此在后续产品开发中当然没考虑此需求

　　● 某天老板提起：某个产品的某个功能很不错，于是乎大家加班加点地开发实现了类似功能。等到产品开发出来后才开始找客户、找卖点。

　　● 销售们抱怨：产品人员、开发人员闭门造车，只关注技术，不关注客户需求。产品及技术无辜地说：销售人员根本描述不清楚需求，我们已经按照他们需求开发出来了，他们还是不满意。

　　● 销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到产品及技术部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说：“我只管销售，你先把产品拿出来再说”

　　● 某个客户在社区里投诉：xx产品的xx功能做得太差了，已经投诉过几次都还没有改善；但产品及技术无辜地说：他这功能相对于其他产品功能优先级很低，因此暂时不考虑

　　● 竞争对手某个杀手级产品的功能其实以前公司很久以前就做了，但后来没有持续完善，导致“起了个大早，赶了个晚集”

　　● 某个产品越做越大、越做越乱，直到有一天无法维护时候整理产品功能才发现，里面有一堆乱七八糟的需求，这些需求怎么来的、现在哪一个客户在使用此功能，谁都不知道

　　● 公司层面产品相关利益者都参加的需求收集会议也开了很多次，但大家对于产品需求的理解还是没有统一

　　● 与竞争对手的产品比较，产品功能比竞争对手全面多了，但还是竞争不过竞争对手的产品

　　● 某个产品离职了，大家才发现，对产品最熟悉的人只有这个产品经理，没有任何文档及功能说明，有的只是网站页面和代码

　　对于大部分互联网公司而言，都意识到了产品管理的重要性，因此都有相应的产品管理流程，但为何以上问题仍然屡见不鲜呢？

　　以上问题的根源在于：

　　1）没有对各种需求有效地分层分级，对不同阶段需求的目标没有明确的定义

　　2）没有建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队

　　3）缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”

　　4）没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作

　　5）没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求

　　1、互联网产品需求来源

　　一提到需求管理，产品人员及技术人员都会异口同声地说：软件需求管理，我们有啊。我们的软件开发过程遵循CMMI3、RUP、XP、SCRUM等开发过程，需求管理是我们进行开发的最重要阶段。

　　我们这里所指的“需求”不单纯只是技术术语的产品需求、软件需求，还包括：

　　● 客户所想所需：Needs、Wants
● 市场需求
● 产品包需求：Offering Requirement
● 产品需求
● 开发需求

　　相对于传统软件开发过程，互联网企业的需求管理来源更加多样化，包括：