文/邓世杰(微信公众号：勘察设计前沿)

随着工程总承包建设模式在建筑勘察设计行业的兴起，很多传统的勘察设计企业开始尝试涉足总承包相关业务。工程总承包业务的开展，对企业的项目管理能力提出了较高的要求，传统的勘察设计项目管理方式很难继续适应新的业务需要，探索项目管理新模式、提升项目管理能力，已成为每一个转型中的勘察设计企业迫在眉睫的任务。 01 内涵与价值 工程总承包项目管理能力是项目管理者统筹设计、采购、施工全过程，运用计划、绩效等手段，对项目质量、进度、成本等要素进行控制管理的能力。工程总承包项目管理能力的高低，直接影响到项目进度目标、质量目标和成本目标的实现，是决定总承包项目成败的关键。 提升工程总承包项目管理能力的价值，体现在更好地协调项目人、财、物资源，通过更加合理的管理活动，实现项目质量目标、进度目标和费用目标，从而最终满足项目业主、总包方、分包方、供应商及社会公众各方的利益需求。 对于勘察设计企业这样的项目总承包方而言，提升总承包项目管理能力，就意味着： • 提高项目实施绩效 总承包方可以通过节约项目成本、缩短工期、提高工程质量等方式提高项目实施绩效。在设计阶段，总包单位出于设计与施工的统筹考虑，会更加重视设计方案的科学性，从而提高工程初步设计的深度和有效性。由于能对设计和施工进行更好的统筹安排，加强了设计、采购、施工等各环节的配合，缩短了工程建设周期。同时，通过人、财、物资源的优化配置，更好地激发了总包企业的技术优势和管理优势，从而提高了工程建设质量。 • 提高企业整体管理能力 工程总承包企业的管理能力主要体现为企业管理工程总承包项目的能力、企业知识管理的能力和企业技术创新能力。总包单位在进行项目管理的过程中，通过项目管理能力的提升，建立起项目技术及管理数据库，从而提高了企业整体知识管理水平和技术创新能力。 • 提高声誉与知名度 优秀的项目管理水平，让总包方更精确地辨识和满足业主的要求，从而获得业主的认可。这有利于总包企业保持与业主的长期合作关系，并以此为契机提高声誉与知名度，开拓新的客户和市场。 02 行业现状 据行业协会统计，2016年整个勘察设计行业实现营收约3.3万亿元，其中工程总承包业务占比28.7%，达到近1万亿元。2017年整个勘察设计行业实现营收约3.5万亿元，工程总承包在勘察设计行业的占比上升到32%，营业收入突破1万亿大关。这说明以勘察设计单位作为承包方的工程总承包业务已经颇具规模，发展势头强劲。 伴随工程总承包业务量不断增长而来的，是项目管理过程中暴露出来的问题，这些问题突出体现在如下几个方面： • 团队认知问题 总承包企业的项目管理团队对总承包管理的认识存在误区，有人认为，实施总承包管理就是施工费再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。这种认识大大低估了总承包管理能力对于工程总承包项目的重要作用，从而忽视了人才队伍和管理能力建设。 • 管理体系问题 总承包企业的组织结构和制度体系难以满足总承包项目发展需要。 (1)组织结构不合理 很多企业仍未建立起适应总承包业务发展的组织机构和管理架构。在工程总承包业务加速发展的情况下，依然沿用过去“直线式”或“职能型”管理结构，难以满足总承包业务量增大后的多产品、多地区项目管理需要。 (2)制度体系不健全 大多数设计、施工企业没有建立起完善的总承包项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和信息化系统应用等方面都不够健全，多数企业还在运用传统手段和方法进行项目管理。 (3)绩效考核不清晰 很多企业在总承包项目的绩效考核方面缺乏导向清晰的激励与约束机制，导致项目团队的积极性未能全面激发，团队活力和效率普遍较低，制约了项目的管理水平和完成质量。 • 人才队伍问题 复合型人才的缺乏，限制了总承包项目管理能力的提升。国内设计、施工企业一方面缺乏兼具专业技术与商务能力的市场经营人才；另一方面还缺乏能够按照国际通行项目管理模式进行管理、熟悉各种合同文本和各种项目管理软件的复合型高级项目管理人才。 03 提升方法 针对工程总承包项目管理中出现的各种问题，转型中的勘察设计企业应该采取积极的应对措施，从组织结构调整、制度标准化建设、人才队伍培养等方面，进行优化和创新，找到一条适应行业发展的项目管理能力提升之路。 • 改变管理模式 由于总承包项目与传统勘察设计项目在发展现状及特点方面有所不同，勘察设计企业在项目管理模式上应该采取差异化管理。对总承包项目，由于项目涉及专业较多，管理难度较大，企业可以采用矩阵式管理，成立专门的总包项目管理部门，直接管理总承包项目的运行；通过凸显项目团队的责任主体地位，让项目经理成为项目运行的第一责任人；项目成员在项目期间以项目经理管理为主，非项目期间则由所在所室管理。通过这种矩阵式管理模式，更好地实现专业间的协调和项目的全方位管理。

图 1 矩阵式管理结构

• 完善制度建设 总承包项目的运行离不开强有力的制度支撑。转型中的勘察设计企业应该重视自身的制度标准化管理体系建设。制度标准化管理体系是企业项目管理体系、人力资源管理体系、内控管理体系等一系列管理体系的有机整合，是企业管理运行机制得以实现有效运行的基本保障。转型中的勘察设计企业应该将制度标准化建设的重心放在项目管理上，通过调整组织结构、明确部门定位、梳理岗位职责、优化业务流程，使组织结构与管理流程融为一体，使管理机制的优化落实到制度流程中，为管理能力提升提供制度保障。 • 建立激励机制 转型中的勘察设计企业，其激励与约束机制的关键内容是以项目为核心的绩效考核与薪酬管理机制。企业应该在项目管理模式确定的基础上，对绩效考核体系进行全面而系统的设计与优化，在企业内部进行准确的责任中心划分，根据不同的责任中心类别，建立对应的绩效考核指标体系，合理设计与各层级职责相匹配的考核指标和标准。通过分配向创效单位、关键岗位和艰苦岗位的倾斜，激发团队和个人的积极性与创造性。 • 加强人才培养 现代市场竞争的核心是人才竞争，强有力的管理人才与技术人才队伍是勘察设计企业转型发展的核心保障。转型中的勘察设计企业应该将项目经理的选拔培养作为人才队伍建设的重点。企业可以通过建立项目管理职业发展通道，引导具备管理能力的优秀专业技术人员转向项目管理岗位，从而弥补复合型项目管理人才缺乏的现状。通过人才双向培养，建立起一支技术和管理双向发展的复合型管理人员队伍，满足总承包业务开展对专业管理人员的迫切需求。 04 总结

对于每一个勘察设计企业来说，转型是一条艰苦卓绝的探索之路。工程总承包业务的开展，对企业既是一种挑战，也是一次机遇。纵观整个行业，能够在总承包业务领域实现较大突破的，都是能够抓住发展机遇、力求变革的企业。在项目管理能力提升方面，虽然一些行业标杆企业已经为我们提供了有益借鉴，但随着工程建设项目管理模式的不断发展，项目管理能力培育的探索之路还将一直延续下去。

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