第六章： 项目进度管理
一、规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|
1.项目章程 2.项目管理计划
3.事业环境因素 4.组织过程资产 |
1.专家判断 2.数据分析 3.会议 |
1.进度管理计划 |
进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概况的，其中应包括核实的控制临界值 。进度管理计划规定 ：
项目进度模型制定
需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
进度计划的发布和迭代长度
使用适用型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定的朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下在处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
准确度
准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
计量单位
需要规定每种资源的计量单位。
组织程序链接
工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
项目进度模型维护
需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
控制临界值
可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
绩效测量规则
需要规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则。
- 确定完成百分比的规则；
- EVM技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法。
- 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
报告格式
需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
二、定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。主要作用是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|
1.项目管理计划
2.事业环境因素 3.组织过程资产 |
1.专家判断 2.分解 3.滚动式规则 4.会议 |
1. 活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.变更请求 5.项目管理计划更新
|
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分技术。活动表示完成工作包所需要投入。 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是WBS过程的输出。
WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。WBS中的每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划
是一种迭代式的规划技术。即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层上粗略规划远期工作。 他是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规则。
输出
活动清单
包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规则或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。活动属性随时间演进。在活动属性编制完成时，可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件、活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
里程碑清单
是项目中重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的、里程碑的持续时间为零，因为他代表是一个重要时间点或事件。
项目更新管理计划
- 进度基准
- 成本基准
三、排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程。主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|
1.项目管理计划
2.项目文件
3.事业环境因素 4.组织过程资产 |
1.紧前关系绘图法 2.确定和整合依赖关系 3.提前量和滞后量 4.项目管理信息系统 |
1.项目进度网络图 2.项目文件更新
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工具与技术
紧前关系绘图法
是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系链接活动，以显示活动的实施顺序。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是进度计划的逻辑路径中，拍在某个活动前面的活动 。紧后活动是在在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这些关系定义如下：
- 完成到开始
- 完成到完成
- 开始到开始
- 开始到完成
虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系。但不建议相同的活动之间存在多种关系。
确定和整合依赖关系
- 强制性依赖关系
- 选择性依赖关系
- 外部依赖关系
- 内部依赖关系
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动的，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间里。
输出
项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度互动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。
四、估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。主要作用于确定完成每个活动所需要花费的时间量。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|
1.项目管理计划
2.项目文件
3.事业环境因素 4.组织过程资产 |
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.自下而上估算 6.数据分析
7.决策 8.会议 |
1.持续时间估算 2.估算依据 3.项目文件更新
|
类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目参数(如持续时间、预算、重量和复杂性等)为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
都是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。 他是指利用历史数据之间统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险。可以提高持续时间估算的准确性、使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间。
- 最可能时间
- 最乐观时间
- 最悲观时间
三角公式：tE = (t0 + tM +tP )/3,
贝塔分布（默认公式）： te = (t0 + 6tM + tP)/6 ， θ = （tP - t0）/ 6
1θ = 68.26 ，2θ = 95.46 ， 3θ = 99.73
自下而上估算
是一种估算项目持续时间或成本方法、通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算。则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体时间，接着在汇总这些持续时间估算，得到每个活动的持续时间、
输出
持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
估算依据
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异、不论其详细程度如何。支持性文件都应该清晰、完整的说明持续时间估算是如何得出的。 支持信息可包括：
- 关于估算依据的文件；
- 关于全部假设条件的文件；
- 关于各种已知制约因素的文件；
- 对估算区间的说明，以指出预期持续时间的所作区间；
- 有关影响估算的某个项目风险的文件；
五、制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。主要作用为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型、
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|
1.项目管理计划 2.项目文件 3.会议 4.事业环境因素 5.组织过程资产 |
1.进度网络分析 2.关键路径法 3.资源优化 4.数据分析 5.提前量和滞后量 6.进度压缩 7.项目管理信息系统 8.敏捷发布规则 |
1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.变更请求 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 |
工具与技术
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采取了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、和建模技术、分析包括：
- 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度延误的可能性。
- 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键链路径的风险
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期。确定逻辑网络路径的进度灵活性太小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束时间、最晚开始和最玩完成时间。
资源优化
资源平衡
根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致初始关键路径改变。而可以用浮动时间平衡资源。因此，贯穿项目进度计划的关键路径可能发生变化。
资源平滑
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。不会改变项目关键路径。
数据分析
假设情景分析
假设情景分析是对 “如果情景X出现”，情况会怎样？ 这样问题进行分析。即基于已有的进度计划。考虑各种各样情景。
模拟
模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化。以评估他们对项目目标的潜在影响。最常见模拟就是蒙特卡罗分析，他利用风险和其他不确定性来源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于假设活动，制约因素，风险，问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式。
提前量和滞后量
是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于条件许可情况下提早开始紧后活动。
进度压缩
赶工
增加资源，以最小成本代价来压缩进度工期的一种技术。
快速跟进
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
输出
进度基准
进度基准是经过批准的进度模型。只有通过正式变更控制程序才能进行变更，用作于实际结果进行比较的依据。经相关方接受和批准进度基准包括基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划组成部分。
项目进度计划
项目进度计划时进度模型的输出。 为各个互相关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。可以采用一种或多种图形来呈现 ：
- 横道图 ：也成甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。纵向是活动，横向是日期。横条标示活动开始日期和结束日期。为了便于控制，以及与管理层沟通，可在里程碑或横跨多个管理工作包之间，列出内容更广、更综合的概况性的活动，并在横道图报告中显示。
- 里程碑图 ： 与横道图类似。但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
- 项目进度网络图 ： 这些图形通常活动节点绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动与其相互关系，有时也成为存逻辑图 。也可以包括时间刻度的进度网络图，这些图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径进度活动。
进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。 进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。而所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括：
- 按时端计列的资源需求，往往以资源直方图表示 。
- 备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。
- 使用的进度储备
项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历编制项目进度计划，以为有些活动需要不同的工作时段。
六、控制进度
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更的过程。主要作用，在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
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1.项目管理计划
2.项目文件
3.工作绩效数据 4.组织过程资产 |
1.数据分析
2.关键路径法 3.项目管理信息系统 4.资源优化 5.提前量和滞后量 6.进度压缩 |
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
|
考虑更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。 控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：
判断项目进度的当前状态；
- 对引起进度变更的因素施加影响；
- 重新考虑必要的进度储备；
- 判断项目进度是否已经发生变更；
- 在变更实际发生时对其进行管理 ；
数据分析
挣值分析
进度绩效测量指标(如进度偏差SV)和进度绩效指标指数（SPI），用于评价偏离初始值进度基准的程度。
迭代燃尽图
这类图用于追踪迭代未完成项中尚需完成的工作。先用对角线便是理想的燃尽情况，在每天画出实际剩余的工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
绩效审查
绩效审查是指根据进度基准、测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，已及当前工作的剩余持续时间。
输出
工作绩效信息
包括进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始喝完成日期的偏差以及持续时间的偏差。对于使用挣值分析的项目，进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)将记录在工作绩效报告中。
进度预测
进度更新即进度预测。指根据已有的信息和知识。对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。 这些信息基于项目的过去绩效。并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响进度储备信息。
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