某次 面试 ，老总问到我：你怎样看待部门之间的推诿呢？有没有好的解决方法？对这个问题，我沉默了 5 秒钟，我没遇到过，也没有那个经验。出于对万事万物的一种感悟，对事物普遍规律的思考，我最终圆满回答了这个问题，获得老板高度评价。虽然最终由于种种原因没能在那里呆更长时间，但对于这段经历，我学到的感悟到的确实比以前多。

要求结果，必先解原因。我认为，凡事皆有因，表面是责任推诿，而实质是利益的角逐。部门之间相互推诿的原因，无外乎利益。利益是永恒的话题，推诿责任，规避风险，就是为了保证自己的利益最大化，都巴不得风险由别人承担，好处由自己占尽。其实我们不难发现，在许多扯不清理不透的部门纠纷中，往往牵扯着以下几种利益：金钱、地位、面子、不愿付出。

最直接的利益体现就是钱财，工作中出现纰漏，造成了损失，老板要追究责任，就得查查是哪个部门负责的，是哪个人负责的，才好挽回损失。如此一来，如果是某个部门或某个人单独负责便罢，找不出推诿的对象，只有独吞苦果。要是这个纰漏牵涉了多个部门，那一连串的问题就出来了。甲部门想，这个又不是我们一个部门造成的，出于趋利避害的本性，本能地把自己的责任无限缩小，其他部门的责任放大，乙部门丙部门丁部门都是这样想的，你说我，我指责你，咬来咬去一地鸡毛，不知谁有理谁没理。那么，究竟有没有一套实操性强的思路来解决或是减轻这种管理中的痼疾呢？我认为是有的。

首先，十六字原则：事实基础，客观分析，综合考虑，主次明确。

1. 事实基础。评判任何事情都离不开一个理字，这个理事建立在事实基础上的，不是信口开河胡诌出来的歪理。本着实事就是的态度，充分了解事件过程的来龙去脉，对每一个细节做充分的分析和设计，了解有关各方在各个细节上的作为，参照既成的标准予以评判谁是谁非。我认为，在事件中，发生了的事件是客观存在的，它的发生过程虽然受人的主观影响，但发生的每一刻每一秒也是客观展现出来的。所以，唯一不会再发生变化不会说谎的就是这个事件中的“事实”。我们去调查，去研究，从“事实”出发，获得的信息司客观真实的，才不会被干扰。反之，从事件中的参与者去调查，我相信是没有结果的。因为人是主观的有感性的，不可能做到绝对客观，始终会有倾向性。素质再高的人，也会被本能驱使隐蔽一些有价值的客观事实。公说公有理婆说婆有理，到底谁有理？该听谁的？谁的真实性大些谁的又小些？哪些是真实的哪些又不是？神仙也猜不透。

2. 客观分析。作为拥有主观意识的人要做到绝对客观是很困难的，天下没有圣人，就算是圣人也有自己的好恶与喜怒哀乐。但为了公正，为了正确处理部门之间的纠纷，我们不得不努力学习，提升专业知识，培养高尚情操，树立高标准的道德标杆，尽力去做到客观，不偏不倚，一颗红心放中间，有一说一，有二说二。可以说，客观主要体现的道德层面上，主要看个人的自我约束程度。科学先进的约束体制虽然有一定作用，但终究不好判定人家是真客观还是假客观，是故意包庇放水还是能力不济意识不高。

3. 综合考虑。任何事情都不是孤立的，事出必有因，尤其是牵涉多个部门的时候，事情往往没那么简单。工作失误可能确实是由几个部门共同造成的，但也可能有的部门确实是无辜的。还有，有的是消极怠工甚至恶意破坏，这就是主观故意，性质恶劣；有的不是故意的，但责任心不强，或技能不足造成了损失；再有的认真负责勤奋肯干，但遇到客观意外把事情搞砸了。如此种种，我们不可能都一刀切地给予同样的惩罚吧，该考虑到的特殊情况一定要考虑。比如一个邮差送信，他心怀不满，故意把信全部烧了以泄愤，这样的情形理当重处；但当他只是责任心不强，不小心烧毁了信件时，肯定不会如前面那样严厉惩罚吧；如果他是很负责的邮差，但信件还是被烧了，只是这次不是故意或因为粗心，而是遇到了不可抗拒的事故，那么此时就不应当受惩罚。所以，孤立片面的看待事件，有失公允，可能会造成新的问题。

4. 主次明确。是说弄清整个事件后，责任的划分要主次明确，表明公正的态度，不能搞平均主义，赏罚不分，更不能黑白颠倒。平均主义只会助长有过错的继续滋生侥幸心理，打击优秀员工的积极性；黑白颠倒更是亲者痛仇者快歪风邪气大行其道的肥沃土壤。

介绍完原则，接下来介绍我的方思路。

1. 机构设置的科学合理性和职责的清晰、完整性。解决部门之间的利益纠纷，首先在部门机构设置之初就要充分论证其合理性，有他不多，没他不行。其次在设计部门职能的时候，要注意部门职能之间不能有重叠，也不能有空白区。管理重叠会影响工作效率和质量，好处大家抢，坏事互相推，导致问题久拖不决。管理空白有好处大家抢，坏事无人管，无法解决问题。所以从开初就要尽可能地设计一套完善合理的组织构架，搭好部门之间顺利合作的架子。

2. 良好的企业文化。企业文化这个东西是最不好弄的，在中国，所谓的企业文化实质就是老板文化，老板的个人意愿上升到公司层面就成为了企业文化，其实这是肤浅和野蛮的。企业文化的建立和形成应当有所有员工参与，体现的是绝大多数人的愿景。老板在这个过程中的作用是概括和指引。但在中国企业中，良好的企业文化基本取决于老板良好的个人素质。部门之间相互推诿这种现象能否得以存在，完全由老板是否公正、是否有能力掌控局面来决定。如果能够形成一个很好的检讨与自我检讨的工作氛围，遇到问题大家都积极参与，主动站出来解决，老板也能够赏罚分明，那解决问题的难度就小了不少。

3. 清晰完备的工作流程和制度。设计一套清晰完备的工作流程，各个部门处于整个流程的哪些环节都清清楚楚，这些环节都有详细的工作说明，如何操作，需要的材料，做好了的奖励，做砸了的处罚等。一旦出现问题，就可以顺藤摸瓜，迅速准确找到问题所在对症下药，当奖则奖，当罚则罚。

4. 英明的决策者在解决部门纠纷的过程中是重要的，他可以快速、公正地处理，不影响工作的开展，又不至于产生不良影响。 平庸的决策者只能任由矛盾升级，一直纠缠下去而找不到解决的良策。不但不能解决眼前的问题，还将对其他合以后的工作产生干扰，甚至导致团队对决策层的信任产生怀疑动摇，不利于企业凝聚力的产生和加强。

5. 高素质员工出于自尊、自身道德素质和工作技能等因素，有助于在纠纷中更好地沟通协调，更好的处理纠纷。

6 妥善的解决了纠纷但整个事件并没有真正完。我们需要从这些纠纷中获得能够对今后的工作有促进作用的信息。我们可以成立评估小组，对整个事件进行充分论证评估，总结经验教训，制成案例，随时拿出来温习分享，一方面温故知新，提供一种解决问题的方法；另一方面警示人们，怎样做才对，怎样做不对。

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有这样一个公司，刚开始创业时，各部门都很认真也很负责，企业发展很快，三个月时间便收支平衡了。后来发展的越来越好，二年的时间营业额就达到到了20亿美元。

这个时候，每个部门都觉得企业能做到这样，自己都是功不可没。每个部门都在其它部门前表现的很了不起的样子，当发生问题时都说“这不是我的错”，“出了这个问题为什么要来找我”，“这件事跟我们没有关系”。似乎每个部门只有做对事情的时候，他们不可能做错的，毕竟他们在这年时间内把营业额做到了20亿美元，这中国这样的企业是很少的。

然而，就是这样一种状态，把企业又搞垮了。

一次，当生产线生产时，发现在最后包装时，包材不够用了，于是生产部门负责物料的人员外就及时联系生管部门相关人员，生产部门相关人员久久都没有回复，态度还很差。后来得到了回复，说这件事你应该问采购，可生产部门是根据生管发料进行生产的，不应该找采购来问这件事。于是，生产部门负责物料的人员便发出一封邮件，说产线已经断料，请生管部门协助处理，CC到生产部门主管和生管部门主管。

发邮件的结果让人难以想象。生管部门主管直接打电话给生产部门负责物料的人员，跟他说“你发邮件是什么意思，是让我下达任务给生管吗，这样的小问题还用让我知道吗，以后不要再发邮件给我了，以后这样的问题你直接联系采购就是了”。当对方还没有回答时，这位主管便把电话挂了，这个负责物料的人员都快气炸了。

事情还没有结束。生产还是要继续的，要不到了交期交不了货还是要承担责任的。负责物料的人员报告了他的主管，然后主管与生管主管沟通，沟通结果是一定要生产部门找采购。OK，我们暂承认这是OK的。当生产主管联系了采购部门主管后，得到的结果是物料已经到了。那物料已经到了，为什么不发到产线呢。原因是品管IQC没有说这批物料能不能用。于是这位生产部门主管又联系到了品管部门主管，得到的回复是物料能不能用要研发来确定。生产部门主管又只好联系研发部门主管，得到的回复是“之前的产品用过这种物料，是可以用的”，他们没必要对每批料都进行确认是不是产品需要的物料，因为他们只指定厂家和产品型号，并不是负责检验的。

然后大家开始召集在一起开会讨论如何解决这个问题，一讨论几个小时又过去了。就这样各部门相互推诿，最终导致产线停线，影响交期。

这样的例子还不只一个，后来问题也越来越严重。终于，没过多久，发展如此好的一个企业关门大吉了。

可以说当一个公司或企业各部门不是主动去解决问题，而是相互推诿时，这个组织注定是要完蛋的。

http://www.jfcgf.com/hrtx/hrtx/hrm-10-14-5.htm