小公司怎样实施大系统

在全公司范围内实施新技术的Edmac Compressor有限公司深知所面临的挑战有多大。那意味着众多数据的转化、寻找捷径的试探、对变革的恐惧、规划新的业务流程……短期来看，技术升级需要的种种资源是一笔大的消耗。
Edmac的主营业务是分销用于工业行业的空气压缩机，并提供售后服务。通过最近的结构重组，Edmac确立了新的总部，并增加了4个位于不同地理位置的分支机构。现有的信息系统已经不能支持这次结构重组，所以Edmac决定启用企业资源规划（ERP）系统。

导致公司下此决心的主要原因是：旧系统已经过时，甚至无法追踪分店的存货情况。旧系统也无法存储各种重要信息，比如某些顾客需要的特殊运送方式。更为甚之，旧系统不能将数据转化为更为细节性的信息，比如哪些是业务高成本地带，哪里的销售额降低了等等。Edmac需要的是能够提高运作效率的新系统。

在启用类似ERP这样庞大的系统时，像Edmac这样的小公司常常面临9个方面的挑战。我们来看看Edmac有哪些实用的方法克服这些困难。

小公司可能陷入的一大误区是：投资过于复杂以及性能过高的软件，超过了公司的实际需要。那些额外的功能可能带来大的损耗，系统可能使公司永远得不到预期的投资回报。另一方面，过于压缩成本又可能使公司购买的系统满足不了日后的需求。

为了做出最佳选择，Edmac对软件所期望达到的目标和性能做出了清晰的定义，包括：存货控制、定单录入、采购以及诸如"千年虫"问题、图形用户界面等等的操作要求。管理层鼓励员工大胆提出自己的期望。结果，他们并没有提出太过分的要求。

最后，Edmac给几个软件供应商发出了一个25页的产品期望详述。他们最终选择了在工业产品分销领域拥有20年软件开发经验的某个供应商，因为Edmac看中了其软件的特点，以及设计合理、友好的用户使用界面。

寻找最佳途径

在大公司里，实施某些管理系统往往要费时1年甚至更长，这对小企业来说，花费的时间太长了。况且，繁冗的实施步骤可能会为整个企业树起过高的成本壁垒。虽说选择合适的软件可以解决一部分问题，找寻最佳的实施方式同样也非常重要。

为了保证良好的运作流程，Edmac公司的执行总裁和总经理亲手领导了这个项目，这使得整个项目得到了高层的重视与支持。

他们俩都为项目的实施提供了宝贵的经验。12年前，正是这位执行总裁挑选了旧的管理系统，所以他对前一段时间里系统运作的方方面面都了如指掌。而总经理在以前的工作中曾经历过两次系统转化，她也非常清楚技术和人员方面的安排。

为了更好地掌握新的系统，他们在软件供应商的总部接受了80小时的培训。Edmac自行处理了本身的数据转换，这为公司节省了大笔的咨询费用，也保证整个过程自然而顺畅。

预期符合现实

采用新的信息系统免不了带来冲突、混乱和不满，在具体的运作过程中也会产生小故障，导致过分苛求，面临艰难的时刻。所以，每个员工从一开始就要对变革的必要性有所认识，对由此产生的冲击有所预期，这样才能创建积极而和谐的气氛。那些与此高度相关的个人要做好双份的工作，这样才能避免常规的工作被忽视。而清楚和开放的交流也是不可或缺的。

Edmac仔细地研究了新的信息系统如何配合正在进行的日常工作，以防止客户服务的水准下降或者对员工的要求过于苛刻。

项目领导人拟订出工作进度表，员工可以依此对自己的工作加以计划。工作会议也会频繁地召开，以更新并评估进展情况。

将公司的执行总裁纳入领导小组能保证员工与上层间的坦诚沟通，不失为聪明之举。在初期，与软件供应商紧密联系也颇为重要，他们能帮助减少混乱和挫折。

合理地分配资源

除了时间因素外，有效的实施很大程度上依赖于人的因素和投入的资源。中小企业的IT资源有限，因此，他们倾向于依赖软件供应商或者咨询顾问。

Edmac的执行总裁对于新系统的实施投入了相当大的力气。他调整了有关职责范围，将有些计划压后了6个月之久。总经理也将绝大多数的精力放在这方面，同时加班完成其他的工作。

克服对变革的恐惧

人们害怕变革有多种原因：员工认为他们不擅长用另一种方式完成任务；他们怕学不会使用新的系统；或者他们惧怕对原本熟悉的事物失去控制。要令他们热情地合作，项目领导人得让使用者参与实施进程，并让他们相信新的系统能改进工作成果。

Edmac的方式是行之有效的：从一开始，主要的使用者就被邀请参与进来。甚至在挑选软件时，他们就参与了竞标供应商的互动演示。在系统正式启动前，他们也都接受了大量的个人或者集体训练。系统运转后，使用者仍然能得到大量的帮助，直至他们对自己的新技能非常自信。

详细规划主要的业务流程

新系统所用软件应该与公司的运作配合得天衣无缝，这就要求对特定的运作流程所需要的详细工作步骤有清晰的认识。这意味着得将流程中那些不连续的作业和程序进行定义，并排序。

Edmac做了广泛的研究，尤其在两个主要的方面：工业产品分销定单处理和存货管理上下了很大功夫。执行总裁翻阅了大量出版物，参加了许多研讨会，找出可以改进的程序。带着新的概念，员工们在软件功能详述阶段就开始想象最主要的业务流程有哪些。

这样，每个人都能彻底了解那些程序。Edmac是这样做的：安装，测试，令新的硬件与软件稳定运行。对存货、客户和供应商等数据进行数据转化的测试。同时使用新、旧两个系统处理实际的定单，比较结果是否一致。由负责定单处理的人员拟订详细的定单处理程序手册。

由于要投入大量的时间和精力才能重新规划主要流程，这个步骤非常具有挑战性。

转化数据

转化可能变得一团糟。小公司通常没有中央数据库，花在转化数据上的时间自然也就要长些。无论过程多么艰难，这个步骤都不可或缺。

在对现存的数据相当熟悉的基础上，Edamc的执行总裁与软件供应商方的几个员工密切合作，后者都参与过类似的项目，经验丰富。公司将库存、客户和供应商的资料直接转化，但却手工输入销售定单、采购定单、应收款和应付款的数据。所有这些数据在处理前，都存储在旧系统里。

在最后的转化之前，Edmac做了大量的测试，并发现了一些数据的不符，这差点让Edmac慌了手脚。其中一处与将数据分散有关，而以前这些数据是放在一起的（比如城市、州、邮政编码）。如果Edmac没做相应改变，这些数据就会被新系统拒绝，而需要人工输入，非常耗时。

交易记录没有载入新系统，因为过去的数据结构与新系统的差异太大。即使不输入交易记录，输入未结定单也很慢。花费的时间显然给数据转化带来了成本，却非常值得。由此得来的信息能让管理层做出非常细致的市场分析。

走捷径的诱惑

小型公司在大型项目上能投入的资源是有限的，往往会不愿意在项目实施和软件使用上投入太多时间与精力。所有人都希望快速、顺利地实施有关内容，因此走捷径变得相当诱人。但是，如果你希望一步到位的话，一定要做在小范围内测试，并同时运行新旧系统进行"平行测试"。不要让系统过早地上线，如果遇到问题时再回头修补－－－那时可能已经太晚了。

Edmac的员工仔细地研究过哪些因素能保证实施成功，研究结果揭示出试图走捷径可能给组织带来潜在的伤害。例如，假设员工没有经过足够长的训练，新的程序也没有设定好，那么，客户的定单就可能被延误，损害良好的商业关系。一味想走捷径绝非明智之举。

培训和技术支持

ERP系统的特性和功能太多了，培训是必不可少的。Edmac首先必须花力气培训好培训师。公司的执行总裁和审计官（controller）就是首席培训师，控制着整个进程，回答所有跟公司经营形势相关的问题。

业务的专业性要求培训，而数据不太一致时就要结合具体的经营情况来分析了。在培训期间，定单处理人员提出了一些项目领导从来没有想到的情形，后来大家一起想出了系统应该怎样处理这样的情形。

正如审计官所说："你不能只是买下系统。你必须拥有它。"因此，尽管Edmac不想在软件公司提供的培训上源源不断地花钱，它还是按软件费用的一定百分比购买了电话技术支持。

小公司要想在顾客要求日益提高的今天生存，技术上的更新绝不能吝啬。这样才能与大公司抗衡，甚至胜过那些"巨无霸"。

原文经许可摘自Robert G. Eshelman、Paul E. Juras和Thomas C所著When Small Companies Implement Big Systems一文。原载于Strategic Finance杂志2001年第二期。2002版权属于Strategic Finance杂志社。涂伊萍译。

Robert G. Eshelman是Edmac Compressor有限公司的执行总裁，并且是所有者之一。Paul E. Juras, Ph.D.是Wayne Calloway商学院会计学副教授。Thomas C. Taylor, Ph.D.是Wayne Calloway商学院和Wake Forest大学会计学教授。

来自论坛的声音

小企业信息化的最佳方案是什么？

在世界经理人网站"技术与管理"论坛上，这个问题被热烈讨论。gzfr提出，小企业在做信息化的时候，特别重视投入产出比。用友、金蝶等提供的信息化解决方案，好是好，投入也很可观，放到小企业面前，也许就不那么对胃口。

量身定做还是购买成品？某航天工业总公司的leijinhua建议找小的软件公司量身定做："不同的行业有不同的特点，从市场上一般买不到完全符合自身需要的产品。建议：针对自己的需求定制，同时注意这些小型软件公司的技术力量，签合同时，一定要让他们先提供Demo版。"

而cl_amanda则认为千万不能量身定做："最好的方法就是买一套现成的而且比较成熟的软件，如果量身定做的话，耗费的人力物力且不讲，漫长的开发与测试的时间对中小型企业而言也是十分累人的，甚至可能会造成方案最终以失败告终。"

详细全面还是短小精悍？大而全的解决方案被普遍认为不适合小企业。某技术公司的cottle认为，小企业通常没有形成正式的工作流，此时实施大而全的解决方案，需要进行完整的业务流程重整，这对大多数小企业通常是致命的。要不然就是实施得不到应有的效果。

分步实施还是一步到位？分步实施得到大多数人的支持。南京某顾问有限公司的Suiphone说，对于小企业，当前哪一块最需要信息化改造就做哪一块，然后分步骤深入。Daniel则建议，对于传统的制造业，首先从财务、进销存管理信息化开始，然后再逐步过度到ERP、SCM等，而服务、贸易、出口企业，就首先从OA,CRM开始，再过渡到ERP,SCM等，企业在进行信息化的时候必须考虑其可扩充性或延伸性。

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